大部分企業家都希望自己的團隊富有狼性，認為狼性下的那股子狠勁兒和拼勁兒，能為企業的高速發展和突破發展埋下伏筆。
於是很多企業家開始研究華為，但大部分人發現，好好的方法搬到自身企業時，並不奏效，這是因為沒有學到根本。
今天這篇文章來自前華為人分享的在華為的三個故事，揭開了華為狼性背後不為人知的一面。引人深省，行動教育分享給大家。
來源 | 焱公子
圖片來源丨圖蟲創意
復工後，一個老闆朋友對我說，打算學學華為，採用“狼性管理”。聽說我創業前在華為工作過，想問我要些意見。
我問他：“你是怎麼理解狼性的？”
“狠唄。你看華為加班多狠啊，根本就不給員工討價還價的餘地！當然，加出成效，給錢！多多地給。”
所謂狼性，就是強制加班和多給錢？
這種理解，未免太淺、太偏。
我說：“你若照此執行，估計政策一宣佈，大部分員工就都跑了。”
看著朋友不解的眼神，我想起7年前，當我第一天入職華為，也曾問我的領導老何：“究竟何為狼性？”
老何也像今天我問朋友這樣反問我：“你是怎麼理解的？”
進入華為前，我曾在外企愛立信工作多年。外企，自來注重人性化管理，企業文化寬鬆友善。
所以我半調侃半認真地回答：“狼性，應該就是人性的對立面吧？”
老何當時哈哈大笑，拍了拍我肩膀說：“一兩句話說不清，你自己慢慢體會咯。”
直到我離開，他也沒有正面回答過，究竟華為的狼性是什麼？
但，通過我觀察到的、發生在他身上的3件事，我已然真正明白，華為人狼性的由來。
今天這篇文，我就給大家分享這3件事。
也給我這位老闆朋友，以及其他想要採用“狼性管理”的老闆朋友們，做一個參考。
“沒有不可能，我會和你們一起營造可能。”
我剛入職一個星期，就遇到了一個緊急任務。
晚上九點半，剛進家我就接到了老何的電話。他說，大領導要一份彙報材料，非常重要，明早上班你要拿出來。
我聽完具體要求，頭立馬大了兩圈：
這份材料的要求十分複雜，不僅需要填充大量的數據，還要橫向對比各廠商、各產品線的指標。單是數據採集，就已困難重重。
現在已經快22點，次日上班前就要交，這也……太不人道了。
放在外企，這種要求是不會存在的。
我直接對老何說：“時間太緊張了，不可能做到啊。”
老何在那頭不緊不慢：“沒有不可能，我跟你們一起營造可能。
你現在立刻回公司，叫上你們組所有人。我已經在公司了。”
22點，所有相關人員均已就位。
老何把我們叫進會議室，桌上擺著他事先點好的一大堆零食和飲料。
老何衝我說：“你來安排具體任務，我來協調必要資源，咱們現在就開始。”
緊迫的氣氛、不容置疑的語氣，我點頭，迅速將任務分解為若干模塊，並匹配到對應的人。
然後，我自己開始負責整體的框架搭建和梳理。
老何在一旁，不斷給其他相關部門負責人打電話，要資料和數據，一刻未停歇。
此時，儘管已至深夜，但對端的每個華為人都非常配合，很快就將所需資料，整理好發送過來。
我讚歎老何面子大、人緣好，老何大笑：
“那是他們心裡清楚：如果不配合，我就會立刻找他們領導。他們領導還不配合，我就直接找代表。
對華為人來說，目標高於一切，其他都得讓道。
凌晨6點，在修正了5稿之後，老何點頭：“可以了。大家現在回去休息吧。中午前，我儘量不打擾你們，但要保持手機開機。”
我和老何最後走出公司，他笑問我：
“從前在外企沒經歷過吧？這輩子第一次通宵加班，什麼感覺？”
我想了想，老實回覆：
“剛開始，牴觸。但來到辦公室，看到你也一起在幹，而且關鍵資料都是你協調來的，就覺得還好。這體驗不錯！”
回到家，我還在一直回味他最初給我打電話時那句話，他說，沒有不可能。
目標既定，就沒有藉口，唯有想方設法去完成，沒有不可能。
如何做到這一點？
管理者只是高高在上、丟出一句話，或者事後給獎勵，無疑是容易的，但要確保任務極致完成，領頭的那個人，必須也躬身入局、身先士卒。
就像群狼的首領，必然永遠是最勇猛，最善戰的那一頭。
如此，才能真正地激發鬥志，帶領團隊一起，將原本不可能的任務，變為可能。
所謂狼性，亦是血性，是領軍者帶著大家一起衝鋒陷陣，戰鬥到底的血性。
“他沒錯，憑什麼罰？”
有一次，我們跟某運營商省公司二把手做彙報。那位二把手，是個四十多歲的鐵腕女強人，以嚴苛、刻薄、暴脾氣著稱。
她特別喜歡糾纏於細節，為確保彙報萬無一失，我們每次開會除了負責人出席，具體幹活的工程師也會全部叫上，以防她追問各種想象不到的旁枝末節。
那一天，某模塊的技術人員阿福剛開口彙報，女魔頭就打斷他：“你聲音大一點，軟綿綿的沒吃飯嗎？”
阿福將聲音加大了些。
她又問：“你哪裡人？南方的吧？”
阿福回答，是啊。
女魔頭皺眉，輕蔑地笑笑：“怪不得普通話這麼差勁！都聽不懂你在嚼什麼。”
阿福漲紅了臉，梗著脖子說了句：“對，我是大舌頭。”
我們沒想到他會這樣說，顯然女魔頭更沒想到。
她停頓了三秒，突然就怒了，直接打電話給我們當地的首席代表，投訴華為項目組在會議現場撒潑，必須給個說法。
她的原話是：“你們的工程師簡直無法無天，敢騎在我頭上拉屎！”
內部的反應非常快，我和老何都第一時間接到了電話，要求我們立刻回公司開會。
我有點忐忑，問老何：“阿福是衝動了點兒，但原則上沒有大錯，我們是不是爭取一下？”
老何點頭：“放心，我跟你想的一樣。”
進了會議室，相關高層基本都已聚齊，級別都比我和老何高。
首席代表冷著臉問老何：“這是你的人，說說吧，怎麼罰？你也要承擔管理責任。”
老何沉穩地說：“他沒有錯，憑什麼罰？人家只說自己是大舌頭，又沒有罵客戶，對方明顯在借題發揮！
一有投訴我們就罰，跟著我的人，不會心寒嗎？我將來還怎麼帶隊伍？”
他這番話一出，會場陷入了短暫沉默。我以為這是暴風驟雨的前兆，不料代表竟沒生氣，問其他人：“你們怎麼看？”
大家開始各抒己見，儘管有細微差別，但核心思想都保持了高度一致：
交代是要給客戶的，但老何說的，也在理。
最終，代表拍板：阿福暫時從現有項目上撤下，換到別的項目組。內部給個口頭警告，叮囑今後謹言慎行，就不給處分了。
那天我第一次清晰認識到：原來，所謂狼性，真的不是人性的對立面。
它並非沒有溫度，恰恰相反，它在很多時候，往往表現得更為直接又熾烈。
對內越苛刻兇狠，對外就越護犢子。
不然，作為管理者的你，憑什麼贏得愛戴與尊重？
所謂狼性，亦是人性，客觀公正、充滿溫度的人性。
“沒有人會成為例外，就是最大的公平。”
華為有輪崗制度，管理者在一個地方的任期，通常是兩到三年。
我進來一年後，老何的任期滿了，將要調往其他地區。
在他治下的三年間，我們整個大部門凝聚力非常高，大家在各自崗位上的表現，也都可圈可點。
但受大環境影響，老何離開那一年，經營指標跟全國其他地區比，相對靠後。
按照華為績效考核機制，他就被打了一個C。
打C，就意味著1年內不得漲薪升職，當年的年終獎也會大幅縮水。
我們想為他鳴不平，畢竟這並非他能左右，也太冤了點兒。
老何制止，並對我們說：
“從公司角度看，沒有人會成為例外，就是最大的公平跟合理。這沒有什麼問題。”
我當時不是太理解，只因為他是我的上司，我壓下了意難平。
等到之後，能懂得並進一步體會他這句話，是在我自己離開時。
我本來是在五月份提出的離職，我的新主管找我溝通：“若你不急，能否再多待幾個月，到下半年？”
我問為什麼，他直言不諱：
“下半年走，你可以替咱部門背一個C。這樣，咱們還在崗的兄弟，就可以少拿一個C，也算你為大家最後做一次貢獻。”
後來很多華友告訴我，這基本上是“慣例”。
最終，我點頭同意。
儘管我當年的工作，一直平穩無錯，但在當年9月底，我心甘情願，揹著C離開。
到目前為止，我也已經創業4年。站在一個老闆的角度往回看，我認為老何被打C和我被“慣例”這件事，非常正常，沒有任何不近人情之處。
不徇私、無特赦、不摻雜個人情感，沒有人會成為例外，才能保證最大的公平。
所謂狼性，亦是理性，換位思考、一視同仁的理性。
老闆們想要狼性員工，自己該如何做？
狼性，不是人性的對立面，更非僅是加班+加錢這樣粗暴。
它真正的內核，既有澎湃的血性，也有溫暖的人性，亦有共情的理性。
老闆們想學華為，擁有自己的狼性員工，肯給錢當然是最重要的，但同時，也不妨先多多自我審視。
你是否令必行，行必果，凡事皆能身先士卒？
你是否將下屬視如己出，該護犢子時絕不含糊？
你是否能始終一碗水端平，客觀公正地對待所有人？
若是，或許你的公司，才有真正適宜狼群生長的基因。
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