不管企業佔據供應鏈中的多少個環節，不管企業是不是供應鏈的核心企業（鏈主企業），企業主營業務的運營目標都是提高有效產出（持續地賺錢）。
有效產出，根據TOC理論提出者高德拉特博士的定義，解釋為通過成功向目標客戶交付產品和服務以獲取收益的速度。作為企業的董事長、CEO及中高層管理者，怎樣運營企業系統才能夠提高主營業務的有效產出？
首先，要對有效產出有準確、深刻的理解；其次，企業的運營活動要圍繞提高有效產出這個目標展開。
工作成果不等於有效產出
每一個部門、崗位和員工，每天都有相應的工作成果，但是工作成果並不等於有效產出。那些不能轉化為有效產出的工作成果不僅不能產生收益，還會與能夠轉化為有效產出的業務爭奪有限企業資源。
在現實中，很多工作成果對企業的有效產出沒有正向作用，但卻耗費了企業的資源，例如，生產出了不良品，設計圖紙被要求返工，開沒有結果的會議，做出無法落地的決策，做對提高員工業務技能沒有幫助的培訓，各級領導長時間做沒有實質內容的訓話，等等。
每個部門、每一位員工，包括每一位中高層領導，都很忙，都做了很多工作，但是對企業的有效產出有幫助嗎？
只有企業上下對有效產出有了正確的、一致的共識，才能杜絕企業內部的各種形式主義，才不會去糾結那些根本就不重要的事情，才能把資源集中在有意義的事情上。
讓能實現有效產出的任務觸發業務流程
要想集中企業資源做有意義的事情，就要讓能實現有效產出的任務來觸發企業的各項業務流程。
首先，企業要明確制定能實現有效產出的任務；
其次，企業要把能實現有效產出的一系列任務串起來，形成有效的工作績效指標體系；
再次，企業要通過績效指標體系驅動每一個部門、每一個崗位的日常工作，並用能實現有效產出的任務來觸發工作流程。
例如，傳統供應鏈的運作模式是儘可能地多生產、多銷售，以實現儘可能多的有效產出，但這種模式下，有效產出面臨兩個方面的不確定性風險：一是如果產量滿足不了銷售部門的需求，那就意味著無法實現部分訂單的交付承諾；二是如果產量很大，而銷售部門銷售不出去，就會造成產品的積壓和呆滯庫存。
因此，對於有效產出的規模，應基於準確的銷量預測，基於可以實現的銷量來確定。不管企業採取的生產模式是MTS、MTO還是 MTA，都要想辦法準確把握未來一個時間週期內、可實現的銷量，然後用可實現銷量來定義能實現有效產出的任務。
在做出精準的銷量預測方面，目前各家企業都面臨著各種各樣的困難，但隨著透明數字化供應鏈的發展，未來將由終端客戶的確切需求牽引企業的有效產出。
企業的有效產出能牽引企業運營的任務體系，包括但不限於銷售任務、生產任務、採購任務、交付任務等，每個方面的任務都是由不同部門來執行的，並需要設置相應的績效考核指標。企業要用這些考核指標來驅動和評價各個部門、各個崗位的日常工作。
要注意，單一績效指標並不是越高越好，績效指標要與企業的有效產出相匹配。以產量指標為例，並不一定是釋放100%的產能或者產量越大就好，要由具體的任務來觸發生產流程，並根據實際的銷量確定生產計劃的產量。
盡一切努力提高有效產出
企業的運營目標，就是不斷增加主營業務的有效產出，可以從兩個方面著手：一是儘可能地提高銷量規模和產量規模，以實現銷售額和利潤的增長；二是儘可能地降低業務運營所產生的各項費用支出，提高利潤率。
怎麼提高有效產出的規模？如果產品市場需求旺盛，就要通過提高產量來擴大有效產出的規模。如果產品的競品有很多，不太好賣，要通過各種營銷方法提高有效產出的規模。在銷量規模和產量規模一定的條件下，則要通過降低成本來提高利潤率，以獲得更多的利潤。
在現實中，企業的業務可能是多元化的，主營業務涵蓋多種產品和服務；但與此同時，企業的資源總是有限的，因此，企業運營的藝術就是杜絕一切資源浪費，把有限的資源優先投入到盈利最多的業務上。而要想做到這一點，就要掌握企業運營的方法和工具，具體如何操作，請關注後續內容。
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