一個企業的成功，更在於為它打拼的奮鬥者能收穫多少。只有把利益放在激勵真正為它奮鬥的人身上，這個企業才有走得更遠的可能。
創業31年，擁有300多家直營店，23000多名員工，年度銷售額甚至達到50多億元，西貝莜麵村如今已經成為無法取代的餐飲巨頭之一，以下是8條有關西貝成功的管理經驗。
01
追擊員工長項，無限放大
賈國龍表示，人其實都是靠長項發展的，企業也應該追擊員工的長項，放大，再放大，促使員工用長項指導工作。至於短處，別耽誤事就行。
李鳳蘭原來只是西貝六里橋歌隊的帶領人，有一天卻突然被安排當新店店長。她覺得自己只是一個唱戲的，根本沒資格有這種“非分之想”。
但賈國龍說：“都說唱戲的人最難帶，你能把歌隊帶得這麼好，換了多少茬人，標準從來沒降過，這個店長你一定能幹好。”
有了賈國龍這番肯定，李鳳蘭背水一戰。
業務外行，被員工瞧不起，那就一一學起，連洗碗也不例外；財務不懂、電腦不會，就熬到深夜，一遍遍跟著別人學；迎賓帶客、傳菜撤餐、現場調動、指揮售賣，李鳳蘭把每一個環節都親身經歷一遍。
經過兩年折騰，定慧橋店提前3個月完成全年利潤。
之後，李鳳蘭又接到開業１年、管理鬆散、營業能力極度有待提高的北京九十九頂氈房清河店。半年時間就扭虧為盈掙了870萬，連續3年銷售額過億，每年實現利潤2000多萬。
提及這些經歷，李鳳蘭說：“他要不發現我，激發我的潛能，誰知道我是誰？我也不知道我是誰。”
字裡行間，是對賈國龍識才、惜才的感激。
02
從“誰犯錯，誰成長”
看西北的試錯機制
員工犯錯，企業兜底。賈國龍常說“誰犯錯，誰成長”。人從錯誤中學到的最多，成長也最大。
西貝的傳統就是因事修人。
王小華剛上任當店長時，1分錢沒賺就讓餐廳賠100萬。然而即使這樣，賈國龍也允許員工自由裁量。
在他看來，小幹部經過大鍛鍊，將來就能當大幹部。
結果王小華也確實沒讓賈國龍失望。
經過幾年摔打，王小華成為西貝支部經理，在北京、山東開了4家門店，手下100多人的隊伍，湧現出一批做事用心、能打硬仗的好苗子。
03
管理精英，就要不停的給予欣賞
賈國龍說：“高級人才怎麼管？不是‘管’著幹活，是‘捧’著幹活！我只想，我對他的開發、支持、激勵夠不夠？”
高級人才本質上是靠自我引導的。企業對高層，萬萬不能“前邊有肉，後邊有狼”這一套，而是要有責任心、使命感、成就感。
原西貝顧問張興旺，現在成為西貝“內腦”——操盤西貝數字化轉型和新餐飲佈局的高級副總裁，就是因為賈國龍不停地給予欣賞，一點一點帶領著他向前。
他把一點事做得不錯，就鼓勵，再做，再鼓勵。一次比一次放大鼓勵、信任，最終引領、培養他成為接受重任的人。
04
靠使命驅動員工
世界上絕大多數公司只靠金錢激勵員工做事，而偉大的公司由使命驅動。
如果組織裡每個人都能找到自己的夢想，這個夢想與組織使命的方向一致，大家相互成就、共同追夢，那就是非凡組織。
賈國龍自信，“幫人圓夢”四個字裡，有驅動大組織的獨家法門。
西貝正自上而下在2萬多員工中佈局一件事：“夢想工程”——自上而下，讓每位夥伴公開表達自己的夢想。
通過一層層激發、放大每一個西貝人的夢想，由夢想牽引，激發組織持續的動力。
西貝人很多學習培訓的主題就緊扣“夢想工程”：西貝大學激活基層員工的夢想；“夢想啟航特訓營”激活店長和中高層骨幹的夢想等。
05
大組織就要有“山頭”
只要沒有“山頭主義”就行
西貝有13個創業分部，就有13位老闆，13位在西貝摸爬滾打成長起來的“老大”。
賈國龍駕馭整個組織的管理哲學不是管控，而是德魯克提出的“目標管理，自我控制”。
在戰略方向一致的前提下，每位分部老大不只是聽命行事，而是自己決定必須怎樣做。
被問怕不怕山頭林立時，賈國龍淡然回應：
“他們都是股東，我防他們幹什麼？我就需要他們做大，要有山頭，不要有山頭主義就行了。
我們就是要無數個老闆、無數個老大。水滸一百零八將，個性一個和一個不一樣，但都是梁山好漢啊！”
06
領導力就是成就人的能力
領導力就是你幫助人的能力。你能幫助10個人就領導10個人，能幫助1萬人就領導1萬人。
打造100個好漢，是西貝對“企業組織的目的是人”這一觀念的實踐。
如果能成就100個好漢，100個好漢再能成就100個好漢，這種病毒式裂變就太震撼了，大組織的管理問題就可能變得簡單。
分部老大王龍龍鄭重承諾：“未來10年，開300家門店，帶1萬人的隊伍，創造喜悅人生，成就1500位管理骨幹，托起10位西貝好漢，幸福3000萬顧客，創收30億。”
西貝要成就的，是一個“能成就別人的人”。
07
西貝式的分利邏輯
先分錢，再賺錢
賈國龍常說，賺錢之前要先學會分錢，而不是賺了錢之後再分錢。
所以西貝激勵的邏輯是“幼兒園邏輯”：創造性地、“巧立名目”地發獎金——如果發成固定工資就起不到效果了。
2018年西貝年會，4天會議，100多位年輕幹部分組上臺述職，光PK獎金髮了300多萬。
只要上臺參與PK就有獎，每組第一名獎金4萬，最後一名獎金1萬。此外，各創業分部、總部職能部門報上來的年度獎項，百分之百全批。
不要陷入精算邏輯
設計福利、待遇時再怎麼算計，也算不過2萬多名員工。
省出來的利潤不會有競爭力。西貝不是省錢省出來的，他更關注通過激勵讓人們創造出更多增量來。
“要想好，大讓小”
西貝分錢、帶人，有一句很有性格的話，六個字：“要想好，大讓小。”
為了幫助賈林男理解，賈國龍現場抓起一把瓜子演示：隨手撒在桌子上，桌子上有一條線，瓜子散落在線兩邊，四顆瓜子正好壓在線上。
“瓜子好比一把‘利’，中線這邊是你的，中線那邊是我的，清清楚楚，但這四顆壓在中線上，如果是利，給你；如果是害，我攬回來。
跟下邊人算賬，我的理都是：壓在中線上的利，是你的；壓在中線上的害，是我的。”
為什麼？人們會精算，瓜子（利）三分之一在你這邊，三分之二在我這邊，然後你說，哎，不對，二分之一在你這邊，二分之一在我這邊，然後掰扯不清，矛盾就形成了。
實際上，壓在中線上的，也就是分不清的利或害非常少，當領導的如果能把這個問題解決好，下邊人就服氣。
08
不上市，把禮非給奮鬥者
海底撈2018年9月底上市後，一撥撥投資機構約賈國龍見面，鼓動西貝登陸資本市場：
“餐飲業4萬億大市場，年增速10%，形勢這麼好，海底撈一上市就千億市值，行業裡海底撈之後最具規模和實力的就數西貝了……”
海底撈上市確實深深觸動了他，但不上市，西貝就可以玩兒一個“高投入、高費用推動的高收入，產生合理利潤”的大遊戲。
賈國龍常說，如果把企業變成一臺純粹的掙錢機器，會很無趣，而且不可持續！
他深刻地明白：一個企業的成功，更在於為它打拼的奮鬥者能收穫多少。只有把利益放在激勵真正為它奮鬥的人身上，這個企業才有走得更長遠的可能。||
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