畫者沈乾坤
兩個實打實幹活的同事離職了，老闆一句挽留都沒有，到底哪裡出了問題，職悅聊聊員工價值、離職與企業裁員等相關問題。這種情況需要從兩方面看，一、從員工發展、價值定位的角度去分析這個問題；二、也可以從企業經營狀況的角度分析這個問題。總的來說，在大多數情況下我們認為，員工離職時老闆都很少去挽留，這是一個常態。當然，這裡面其實有一些複雜的原因需要我們一一理清，才能提升自己的價值定位，在市場大風大浪中從容地應對。
一、員工的企業價值定位
A. 為什麼不挽留
首先，從員工的角度看，實打實幹活的同事付出的多，可能是因為付出與收穫不成比例，找老闆談過加薪，但老闆確實無法承擔更多的薪資，所以只能離職了。
還有另外一種情況，其實這種局面可能就是老闆想要的一種局面：他就是不想付出那麼多的代價，同時想讓員工老老實實的幹活，以最小的代價獲得最大的收益。
對於老闆來說，如果你能忍，那最好，如果你不能忍，選擇走人，那我就再找一個。如果我的招人成本很低的話，老闆也不在意。這就是老闆本身的想法。員工走了可以再找這樣的員工。
從員工角度看的第二種情況：員工成長成為一個技術骨幹，由於自身技術能力提升，需要更好的平臺，選擇離職。這種情況下老闆也沒辦法留住他，很大可能是，老闆的企業無法滿足員工的平臺需求。企業自身一時半會兒也無法改變，所以只能是人往高處走。
因此通過這兩種博弈的分析看，結果其實沒有什麼區別，留不住是大概率的事情。作為老闆，索性還不如直接放人，然後找人去頂替。就象馬雲說的，人走了，無法就是乾的不高興了，或者給得利益不夠了。
B. 價值定位
當然，並不是所有的員工都是如此，很多時候，老闆會主動給幹活多的、好員工加薪，提高績效，挽留骨幹員工。這就涉及到一個核心問題：員工在企業中的價值定位。
什麼是員工的價值定位。我們把企業或團隊統稱為組織。即，包括5個階段任務的一個團隊：目標，協同，計劃，行動，結果。那麼，在組織中，員工價值定位是指員工在組織5階段行為中所處的位置。分為兩個維度：
1. 組織行為架構中的階段，即，員工在組織行為的5個階段中，涉及哪幾個階段。
2. 組織行為架構階段中的位置，即，員工在各個組織行為階段中處於核心位置、輔助位置、跟隨位置，還是邊緣位置。
在人力資源管理中，我們可以用這兩個維度的指標來衡量計算一個員工在企業中的價值地位，給員工一個不同的重要性權重打分。通過這個打分可以判斷一個員工是否重要。如果他要離職的話，企業是需要去挽留，還是說他只是一個可有可無的，可隨時離職的員工。
在這裡介紹一個簡單的打分表。可以看出，在這個表格中，我們對組織行為五階段給了不同的權重。就是說，每一個階段的重要性是不一樣的。一個員工可以參與多個階段的工作，他的打分就是他所參與的階段的權重乘以他所處的階段位置權重打分，然後求和，就是最終的分數。
我們可以給這五個階段不同的權重，來反應不同的組織文化，不同的團隊文化。因為，不同的組織文化，對組織行為五階段是有不同的側重點的。
比方說，我們處在一個目標導向的組織中。我們認為，最重要的是目標要正確，比方說，研發部，市場戰略部。目標不要定錯了，市場需求不要搞錯了。如果目標錯了，需求搞錯了，後面做的再好，做的工作再多，也是白費功夫。那麼在這5個階段中，第一階段的權重就最大，參與這個階段的員工的權重就會高。
反過來，如果我們認為結果最重要，比方說，銷售團隊的市場佔有率，合同金額，回報率，都是最重要的，我們就看結果。這種情況下我們就會把第五階段的權重定為最高。
在每一個階段內，我們員工又處於四種不同的位置：核心位置，支撐位置，跟隨位置，邊緣位置。同樣，根據不同的團隊類型、組織績效特點，組織文化特點，我們可以給這四個位置不同的打分，來反應不同的權重。
比如，四種位置一樣的權重。那麼，這樣的團隊是一種極度均衡的模式。這在一些團隊型組織中也是比較常見的。所謂缺一不可，缺了誰都不行。比如籃球隊的五名主力，缺了誰都不行。比如一個美工團隊，各司其職，誰也離不開誰。
在一些技術團隊，核心位置的員工權重會高，支撐位置的員工會低，邊緣位置的員工就更低了。這也是一種權重的配置。
最後，員工所處的階段的權重與其在該階段中的位置權重相乘，就是員工在一個階段中的打分。所有，階段得分相加，就是員工的最後總得分。
當然，為了使團隊成員的價值定位有區分度，我們在權重設計上還要有更多的細節，通常會藉助一些特定的權重分配函數來體現，就不做過多的解釋了。
通過價值定位打分，我們可以對所有員工進行評估。超過一定權重的人，我們就認為他是核心骨幹，是重要的員工；低於某個權重的，我們認為的可替換的。
員工的價值定位模型告訴我們，員工不是說實打實幹活，就一定是有價值的。我們應該清楚自己在企業中的價值定位，包括，企業文化，戰略目標導向等。知道我們在組織行為五階段中的位置，身處於哪幾個階段，在每個階段中又處於什麼位置，然後才能看出我們是否是一個核心骨幹。
作為人力資源管理者，我們也可以藉助這個模型來對員工的能力、核心重要性進行評估打分，做好差別化管理，提升企業人力資源管理效率，做到知人善用。
二、企業裁員中的選擇
員工自身價值是一方面。另一方面，如果企業經營不善，業績出現問題，需要裁員的時候，同樣面臨員工離職的問題。不是說實打實幹活的員工就能穩了，不會被裁員。他們一樣也會面臨被裁員的風險。
裁員有時候是不能光看業績，或光看員工重要性。裁員選擇時，更重要的還得看成本。往往在裁員時，需要首先要裁掉成本最高的部門或員工。儘管他們的績效高，平時實打實幹活，又有能力，但歸根結底一個原因：成本高。這個時候就要面臨斷臂自救的危險。
另外，實際上，一個簡單的、背後的原因，很多時候團隊或員工的績效水平高，員工肯賣力，實打實幹，就是因為企業投入多，或者說，工資開的高，員工幹勁大。
一旦需要縮減成本的時候，就必須得把成本高的部門或員工給裁掉。所以，有時候績效不是唯一的決定因素。因為績效往往不能反映真實情況。
A. 投入高、增速大、風險大
我舉一個實際例子，前一陣子我們想跟風口在人工智能領域投入做點事情，打一打人工智能牌。為此，我們開闢了一個新的產品線和配套的研發團隊，花了大價錢請了不少人，做了APP，做了產品終端。從團隊角度看，員工的水平都很高，績效也很好，成長非常快，很快產品就出來了，為了推廣，我們也投入了一定的推廣費用。希望能夠快速打開市場。
互聯網、人工智能就是這樣，初期投入的反饋似乎還不錯，但很快，我們就發現這是個無底洞，你不持續投入，就沒有持續的回報，換句話說，沒有一個穩定的市場。我們稍微減緩市場推廣投入，產品馬上就沒有了流量。我們分析這可能是一個偽需求，決定停止繼續投入，及時止損。畢竟，我們不是大廠，沒有那麼多資本去砸一個不確定的前景。
這樣，前期的高投入，高增長並沒有實質性的回報，落不了地，我們只能做戰略調整了。這個團隊基本都被裁撤了，績效好的員工往往留不住，直接就走人找到了下家。
B. 實力強的員工先走
團隊撤攤兒時，我們人力部門要先找績效好、有能力的員工去談。因為他們不怕裁員，馬上就可以找到下家。績效好的員工裁掉後，後面的繼續裁員工作也就相對好做一點。所以有時候，我們會看到很多能幹的員工先離職了，背後可能是整體團隊裁員的前兆。
C. 同事批量離職，早做打算
當我們的團隊成員開始不斷離職走人的時候，尤其是能幹的員工，我們自己也要做好準備。一是團隊整體可能要被裁撤，有能力的員工先走了。二是、核心員工如果離職了，也說明團隊的發展出現了問題，我們自己作為其中的一員，也要想一下團隊後面的發展。
三、 提升自己的價值定位
市場風雲變幻，企業發展也面臨更多挑戰。作為員工，首要的任務還是要提升自身的價值定位，提升自身的能力，才能把握自己的命運。
根據組織行為五階段的定位分析，我們可以分析自己所處的團隊的組織行為模式，各個階段的價值權重，自己當前所處的位置，來決定自己在組織中的發展目標和方向。
最簡單的策略就是成為權重高的組織行為階段中的核心員工。因為不同類型部門的組織行為模式不同，我們還是要根據自身的特點來選擇發展方向。努力成為團隊中的主導者。
1. 目標階段： 組織行為中的目標通常是由管理者來決定。因此，這一個階段的核心任務就是定目標。但在實際中也不是絕對，比如說銷售團隊，我們在定目標時可以自主地提升自己的業績目標水平，讓自己處於一個稍微主動的地位。這麼做一是給自己加難度、加壓力，二是可以突出自己在團隊中的作用。有壓力才有動力。
2. 協同階段：在協同階段，團隊需要根據目標來協調資源。這需要一個溝通、協調和資源解決能力。發揮自身的特點、長處，找到自己的資源優勢，開拓自己的資源，是提升這一階段能力和自身價值的關鍵。
3. 計劃階段：在這一階段，團隊需要根據目標、資源來定團隊的分工、進度。參與進度定製，提出自己的合理化建議，通過不斷學習，積累，提高自身進度把控，業務規劃，任務分解、分派的能力。
4. 行動階段：根據計劃，藉助資源，執行子任務，完成各自目標。這一階段是大部分員工所處的階段，即，執行。這一階段的競爭最激烈，同時，也需要更長時間的技術磨鍊，才能從競爭中勝出。
5. 結果階段：這一階段是組織實現目標的過程中，最後一個階段，我們能否最終完成任務，實現目標，同時，這一階段也涉及利益的分派，團隊的激勵，團隊的成長等問題。細節決定成敗。
四、心得
企業中的離職總是給人帶來很多不確定性，我們只能學會去適應這個變化，學會去積極得應對。無論是團隊出現了問題，還是企業出現了問題，我們的核心任務還是提升自身的價值，才能提升自己在團隊中的價值定位，從而能夠更主動地把握自己的命運。
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職悅
老闆是覺得可以再找幾個剛畢業的，還能省工資，我們以前領導是個二貨，他也這麼想，很多人辭職，他自己去大學找了幾個實習生回來，實習生工作中對他很多不滿意，剋扣加班費，本來實習工資就低，還扣，和他有爭議，他就把實習生人全趕走了，有的走前還和他大吵大罵，從此再也不招剛畢業實習生了，我們是個集團，我這個新公司大把人辭職，他責任很大，但是上邊有人，效益不好，他在第六年快倒閉之前，自己找人調走了，然後集團派了個年輕領導來，那人人品不錯，但是明顯被入坑了，公司已經是爛攤子，明顯叫他來背鍋，他又不知道，年輕領導來了半年後，公司倒閉了，沒倒前我辭職了，不知道後來了，只是這個社會就這樣，實打實幹活的，不一定得好，那個公司就是，我們知道實打實幹活的，都沒得好，還有大領導人品太差，在那有一個副總，還有一個總監人品很好，對我們也好，都被搞走了，那個賤人領導提拔上來的，都是鳥人，超級拍馬屁那種，很多稍微正常點的人，都受不了辭職走了，也有為了高薪和家庭原因，忍忍忍的，最後也沒忍出好！
暴躁大魚
看到好多回答問題的，我說說我的觀點，經歷，我是餐飲業一名廚師，一直在江浙滬地區打工，本人性格直，愛乾淨，對事不對人，老闆在不在店裡我都是一樣幹活，做事，一人做2個人的工作，不像別人，老闆在了，做事很勤快，不在店裡就不做，在玩，我看到老闆買的菜品不好也要說出來，所以同事不喜歡，都認為是打工的，老闆都不管理，你問，管幹嘛？還有很多人說餐飲業不好做，其實現在最好做的就是餐飲了，說不好做的人是店老闆，心，狠，黑，扯遠了，剛開新店時候，人員不到位，我什麼都做，現在找工作店沒有配菜，洗菜的，不幹，你做的再好都沒用，老闆認為離開我店照樣能開，我不幹了，4個飯店沒有一家堅持到半年的，轉讓，或關了，
爺們183752186
國企改革的2001年，我們廠要求女職工的45歲，男職工50歲自願買斷工齡或者下崗，失業，我當在厂部任勞資員兼職工再教育，厂部大樓維修（聯繫，報備），固定資產管理，久了記不清，還有好多好多別人不管的事情，我戲稱自己是個“橡皮口袋”，辦公室的同事稱我為“不管部部長”。我2001年內退了（其實就是下崗）。我也沒留戀，半天交完工作，走人。多年後，我才知道，我手裡的工作交給多人才免強做起來，我們辦公室主任感慨說：我還不知道鄧哥的工作這麼多地。我想說的是：老實人做老實事，不叫苦，不等於不苦，還有一句俗話：賴子在家嫌賴子醜，賴子走了打斷一隻手。
dclybb
天要下雨娘要嫁，人都要走了，挽留幹啥？如果想以走為威脅談漲薪，更不要屌他。
我有過中途走了後來又回來的員工，那是因為人家確實有事，工作也幹得好，走兩年又回來，我問他這一次能保證幹滿三年不，他說能，直接上任原來的位置。我還跟他認真分析，他如果不離開，現在掙不少錢了，但人誰沒其他事呢？他離開去幫了他大舅子幾年，我給他開的工資比他大舅子高30%吧。
80後的夢想與現實
我記得，我以前在一個公司工作，那個老闆，就經常對員工說這樣一句話，他說“這個世界上，最多的就是人，你們不想幹，我可以隨時換人”，他把員工單純的看成機器了，這樣的老闆，嚴重缺乏情商和智慧，不會有太大的出息，充其量也就是一個小商人而已！
澤仁德喜
怎麼解釋呢？我離職的時候。老闆一再挽留，並說的是算我請假，給我一個帶薪假期，我還是拒絕了，相反有的基層員工，在年會上和我坐一起老闆誤以為他是來賓呢，唉～一個工作比我久很多年的老人了，平時默默無聞的，都沒人認識，你說區別大不大？
大哥雨田
兩個實打實幹活的同事離職，老闆連談都沒談，一句挽留都沒有。我覺得一點都不奇怪，這是職場上常有的事。
老闆認識的每一個下屬在其心裡都有不同的地位，做老闆在心裡不可能不評估每個人對於公司的作用。對於一個可有可無，甚至早就想換掉的員工提出離職，老闆那是求之不得！
題主用實打實幹活來形容這兩個員工，恰恰說明這兩個員工相當的平庸，這類認真聽話的員工往往能力不強，聽不懂老闆真實的意圖，無論多努力都做不出老闆想要的東西。
在老闆眼裡是自己在養著他們，隨便換個人都比他們強，既然他們主動提出來了，還有什麼可勸的，萬一他們還真留下來了咋辦？[捂臉]
我在廣東的時候提出過兩次離職:第一次因為工作不順，整個團隊遇到重大危機，對於工作重點的意見分歧跟領導產生了矛盾。提出來後領導極力挽留，因為我能做的事不太好找人替代，而且他有挽留我的籌碼，他向自己的上司舉薦了我。他的上司覺得我忠誠度不夠，還要考驗一下，許諾做出成績半年後升職加薪。我心動了，就沒走成。
半年時間很快就過去了，工作中的危機逐一解除，生意蒸蒸日上。我和領導相處的日漸融洽，管理層的會議也列席了幾次，就算不升職收入也已經漲了不少。
這時候我卻深深焦慮了，如果再升職加薪就再也離不開廣東了。而我的老婆孩子在廈門，工作不順的時候無暇思念她們，工作順利了思念止不住的從心頭湧出。發了一週的呆，毅然辭職。
這次領導沒有挽留，他說現在局面這麼好你要離開，他想不出挽留我的辦法了。其實這時候他也用不上我了，事情容易了換誰做都一樣。
對公司有重要價值人領導會留，不容易找到替代者的人領導會留。踏踏實實做事的老黃牛，是食之無味的雞肋，多數不是自己想走，是待不下去了。
新城新居民
實打實幹活的員工一旦開口提了離職，必然是去意已決。至於原因，還是馬雲說得對，不是工資不滿意，就是工作不滿意。人往高處走，無可厚非，很多領導在員工離職的時候會問原因，多半不會聽到真實的原因。第一沒必要，第二也沒有用，如果可以解決也不至於提離職了。大部分人會給領導一個合理的理由，以照顧領導的面子，這已經是潛規則了。
程序員老翟
很正常。
幹實事的人已經不討人喜歡了。我家就是啊。有一次實在憋不住跟老闆說“有時候，事情也不是沒做，多的都做了，只是不喜歡天天做點啥都拿出來說”誰知道老闆說“這個就是你的不對，你不懂得嘛？做了有什麼用？做得再好又怎麼樣？現在信息時代，你要溝通。你就是要多說”好吧，你贏了。天天埋頭苦幹一點兒用都沒，換別個只會逼逼一點兒是不會做的，反而覺得別個很好！就因為別個不管會不會，不管能不能，都滿口應下，至於後續，後續再找理由就是了！
果然啊，會哭的孩子有奶喝！
