“無論在特殊時期還是在平常歲月，專注和聚焦都是頭等大事。”

2020年初，突如其來的新冠疫情，不但讓整個國家措手不及，也讓中國經濟體系內最活躍的一分子——中小企業，經歷了前所未有的巨大挑戰：現金流儲備不足、延遲復工、經濟生活停滯、線下消費幾乎完全冰凍。

在這樣特殊的時刻，中小企業中的初創企業，尤其是那些高度依賴投資的初創企業，面臨的壓力更加巨大。

即使是最激進的投資機構，也開始變得謹慎起來，因為誰也不知道，疫情會持續多久？疫情之後，哪些企業能活下來？

就在創業圈一片唉聲中，一家正式運營不到兩年的初創公司卻在疫情期間完成了A輪投資的盡調，成功獲得近億元人民幣的風險投資。

不僅如此，這家公司正緊鑼密鼓、有條不紊地進行著項目研發和市場拓展，為疫情後的市場爆發做著充分準備。

這家公司就是洪記兩輪。之所以起這樣一個民國風的名字，是因為創始人徐洪軍希望自己的公司能像那些百年企業一樣，有一個耳熟能詳的金字招牌。

離開摩拜創業，對標保時捷

徐洪軍是摩拜單車聯合創始人之一，負責硬件設計和生產。第一代摩拜單車的投產，以及共享單車期間的產能大爬坡，都是他的傑作。

2017年6月，徐洪軍提出辭職，成為摩拜五位聯合創始人中第一個主動離開的人。

對此，徐洪軍解釋說：“作為硬件生產負責人，在摩拜早期，我確實發揮了很大的作用。當摩拜單車經過初期的大規模生產和投放後，到了2017年，公司的重心全面轉移到互聯網運營，我已經發揮不了什麼作用。我更適應或者說更喜歡硬件產品公司，硬件是我的強項，也是我的愛好。離開摩拜，是因為我想做點自己感興趣的事情，我還有夢想沒有實現。”

促使徐洪軍離開摩拜自由飛翔的夢想是什麼呢？“我一直希望在有生之年，能夠打造一家像保時捷一樣優秀的企業。”徐洪軍說。

在徐洪軍看來，保時捷在所有高檔車中是最美的，“和法拉利、蘭博基尼相比，保時捷絲毫不遜色”。

從全球品牌美譽度來說，保時捷始終高居前列。而且，保時捷是最早涉足越野車領域的高端汽車品牌。

保時捷當年生產卡宴，很多用戶都不理解。今天，當法拉利、蘭博基尼都開始做越野車的時候，大家才意識到，當初保時捷的戰略眼光多麼超前。

還有，保時捷既保持了高端品牌的調性，又有著非常好的利潤。這在全球汽車行業中，也不多見。

“這樣一家品牌美譽度高、戰略眼光獨到、企業利潤好，且擁有鐵桿粉絲的企業，是我學習的榜樣。”徐洪軍說。

重新發明單車，成為用戶首選

過去100多年來，尤其是最近60年的時間中，自行車幾乎沒有發生任何革命性變化。

“今天，如果把市場上賣得最好的幾個品牌自行車的logo去掉，然後讓它們的CEO來辨認，他們未必能認出自己的車來。”上海一家大型超市的自行車項目採購負責人張晶說，“今天的孩子們，誰還把自行車當回事？”

這是在兩輪車行業耕耘10多年，經歷過共享單車大戰的徐洪軍不願意看到的現象。

洪記兩輪成立之初，徐洪軍將“重新發明單車”作為公司的使命，“在我心裡，這樣的單車，和傳統自行車有著天壤之別，它是智能化也是電氣化的，它一定比傳統自行車更酷。

我希望有一天，當孩子們看到洪記自行車時，他們會歡呼雀躍、會尖叫，他們會說，這才是我們的自行車。”

同時，徐洪軍也希望通過洪記兩輪，將摩拜曾經的夢想延續下去：“我希望通過我們這一代人的努力，在慢行交通和微出行領域，實實在在地解決一些城市交通的關鍵問題。”

2018年夏天，徐洪軍和他的團隊成員前往歐洲調研。他們發現，不管是巴黎、漢堡，還是柏林、馬德里，擁堵情況都非常嚴重。交通擁堵已經成為全球城市發展的通病。

“道理非常簡單，馬路不會越修越寬，而汽車只會越來越多。我開始思考，未來城市的微出行是個什麼樣子？”徐洪軍說，“比如說，我今天去上海出差，碰上下雨，騎共享單車能解決問題嗎？肯定不行。如果我還帶了個拉桿箱，我的箱子往哪兒放呢？自行車或者電動車都解決不了這些問題。”

未來20年，在城市交通微出行領域，一定會出現一種全新的交通工具。徐洪軍希望洪記兩輪能成為發明和創造這種全新交通工具的公司。

徐洪軍將“發明和創造能夠解決城市內部交通擁堵問題的交通工具”作為洪記兩輪的發展方向，並將公司的願景定義為用戶首選的健康出行品牌，“我希望，未來，當人們從家裡出來，第一個想到的出行工具就是洪記兩輪”。

2B業務起家，2C才是夢想

洪記兩輪剛一成立，就獲得1000萬元人民幣的天使投資。手握資金，徐洪軍考慮的第一件事卻是怎麼讓公司先掙到更多的錢。

先有收入，公司才能活下去，這本是企業經營最樸素的道理，可是偏偏就有很多創業者覺得這是最不需要考慮的事情。

海外一家共享出行公司得知徐洪軍成立了自己的公司，就迅速找到他，希望他能夠在非常短的時間內，為他們生產一批兩輪車。

這是一筆總金額高達1200萬美金的訂單。這筆訂單的順利完成，不僅幫助洪記兩輪順利度過公司初創期，更重要的是，全球共享出行行業的訂單紛至沓來。

洪記兩輪先後為美國Lime、西班牙Reby、瑞典Voi、德國Dott等多家全球知名共享出行公司，提供了電動滑板車、共享電助力E-BIKE、軸傳動自行車等多樣化解決方案。

就在洪記兩輪2B業務風生水起的時候，徐洪軍卻越來越不安了：“不管是歐洲還是美國的共享出行公司，無非是把摩拜和ofo曾經打過的仗，換一個地方再打一遍。一場仗下來，它們能活多久，訂單能否延續，都是未知數。

2B是短線生意。洪記兩輪要想長期發展，必須依靠自己的核心技術，必須要有自己的產品，代工的2B業務是沒有前途的。”

從公司成立之初，徐洪軍就不斷向團隊成員強調，公司發展2B業務的目的，只是為了賺更多的快錢，來支持2C業務的技術和市場團隊。

所以，從公司接第一個2B訂單開始，徐洪軍就在等待一個好的時機——通過2B業務賺到足夠多的錢，可以支撐2C的品牌、研發和市場推廣。

2019年年底，這個時間點來了。洪記兩輪在一年多的2B業務中，實現2.3億元人民幣的營收，公司已經有能力專心做2C業務。

然而，新的問題出現了，由於2B業務發展得過於迅猛，整個公司在近乎瘋狂的高速增長中，幾乎快忘記自己的目標了。

徐洪軍意識到，要從2B全面轉向2C，這是事關公司戰略方向的大舉動，必須得到核心團隊的全力支持。

於是，2019年年底，在新冠疫情爆發前3個月，徐洪軍召集洪記兩輪的核心成員，開了一整天的封閉會。

如果只剩一個月，做什麼項目？

會上，徐洪軍向團隊成員逐一分析公司面臨的挑戰、機遇和現實問題。

歸納起來，核心就是，洪記兩輪是一家初創公司，無論是技術人員、市場資源，還是可以調動的資金，都非常有限。必須把所有資本——全部工程師、所有營銷資源，以及全部時間，集中攻擊一個點，把這個點打爆。

只有這樣，公司才有希望；也只有這樣，公司才有機會和中國乃至全球的競爭對手正面較量。

在管理公司和產品的過程中，徐洪軍更願意把自己定義為一個主持人——推動團隊成員共同思考，達成共識，確立共同目標，然後集中發力，齊步前進。

公司核心團隊達成思想共識後，徐洪軍向大家拋出會議的核心議題：如果公司只能活1個月，我們到底該做哪一個項目？

根據徐洪軍設定的會議流程，第一步是，與會的五名核心成員，每人寫出5個在他看來，未來一年公司最應該發展的項目，並充分說明理由。

第二步，在大家充分發表意見後，與會人員選出兩個他認為最重要的項目。這樣，目標就縮小為10個項目。

第三步，從剩餘的10個項目中，每人再選出3個最沒有必要發展的項目，經過彙總後，又砍掉3個項目。

第四步，在剩餘的7個項目中，每個人務必選出1個或者最多2個最重要的目標。經過彙總，大家共同認可的項目就被確定下來了。

“我希望核心團隊所有成員，甚至是各部門的主管，都能有CEO的意識，都能主動參與到公司的運營中。”徐洪軍說。

完成消費者畫像， 設計他們喜歡的產品

封閉會議之後，公司一致決定，將“為歐洲市場提供短距離兩輪車”作為公司的戰略方向。

張軍是洪記兩輪的資深產品工程師，曾在某著名製造企業工作了十五年。

他透露，傳統制造企業的做法通常是，產品工程師在接到老闆下達的任務後，第一件事就是上網，查一查競爭對手是誰，看看他們的產品長什麼樣，然後在競品的基礎上做迭代，或者做些修改，爭取做得更漂亮一些，一個產品的設計基本就完成了。

而洪記兩輪的產品設計方法則完全不同。

“我們跟著老闆一起跑到歐洲，做調研，做問卷，做訪談，跟潛在消費者聊天，跟渠道溝通，跟經銷商交流。”張軍說，“老闆反覆問的問題是，你們準備把產品賣到歐洲，那究竟賣到哪個國家？賣給什麼人？他們的需求到底是什麼？我們的產品到底想解決他們什麼問題？”

在徐洪軍看來，只有清晰地畫出消費者畫像，並掌握更多信息時，才有可能設計出消費者喜歡的產品。

在歐洲某個國家，徐洪軍他們發現，針對大學畢業1~3年年輕人的兩輪電動車市場，是一個空白領域。

剛剛大學畢業的年輕人，收入較低，買不起汽車，出租車又太貴，強烈的個人出行需求使得他們對短距離出行工具有著非常明確的需求。目前，歐洲市場上最便宜的電動自行車，也要賣兩三千歐元。對年輕人來說，這個價格太貴了。

設計一款能滿足該國畢業3年內的大學生出行需求的電動自行車，成為了洪記兩輪聚焦的產品方向。徐洪軍帶領團隊，開始規劃產品。

產品規劃的第一步是確定價格，因為年輕人對價格非常敏感，所以，在規劃之初必須確保洪記的產品有顯著的價格優勢。

確定價格後，徐洪軍帶著團隊，基於消費者的各種應用場景，細緻地勾畫消費者畫像。

他們熱愛時尚、個性彰顯、精力旺盛、活動範圍廣泛；他們需要嶄新的交通工具，這樣的工具必須酷、炫，要有科技感。說得再具體點，就是用戶願意用手機拍照，發佈到Facebook上，還有人點贊和跟隨。

“就像當年摩拜在上海開的第一場發佈會，一開完，上海的年輕人就開始下載App。”徐洪軍說，“基於年輕人的使用特點，這還必須得是一輛安全性高、便於保養、易於維護的車輛。”

通過這樣的方式，產品的基本特徵逐漸清晰。

徐洪軍要求核心成員和產品工程師們，每人列出10條新車必須實現的功能或者具備的特性。

當大家寫完之後，徐洪軍讓每個人刪除自己羅列的功能中最不重要的5條，然後把剩餘的所有功能特性全部集中起來，並請每個人充分發表意見。

最後，徐洪軍要求團隊每個人從全部功能列表中選出最重要的兩三個功能項。

如此這般，這輛為歐洲某國年輕人定製的電動自行車的基本功能就大致確定下來了。

借長板比補短板更重要

徐洪軍對自己企業的長板和短板看得很清楚。

“高水平的研發能力、高效的生產爬坡能力和供應鏈管理能力，是我們的長項。市場能力，尤其是渠道能力，是我們的弱項。選擇具備強大渠道能力的夥伴合作，是我們現階段渠道建設的關鍵。”徐洪軍說。

企業經營的核心不是補自己的短板，而是主動聯合別人的長板。聯合長板的關鍵在於，和對方分享產品的利潤。

洪記兩輪已經和上文提到的那個歐洲國家的一家渠道能力非常強的公司簽署了年度意向性訂單，由對方負責將洪記兩輪的產品全面鋪入該國最大的電子產品連鎖超市。

通過與該公司合作，洪記兩輪省掉了巨大的物流、倉儲及售後維護，甚至市場推廣費用。可以預期的是，2020年，洪記兩輪將有十萬量級的產品進入歐洲市場。

“黑天鵝”帶來的機會，遠大於風險

疫情爆發之初，徐洪軍的第一反應是找會計核算公司的現金流。

“疫情之前的那場會議，我們砍掉了幾乎所有的項目，公司成本大幅下降。同時，公司所有資源都聚焦到一個項目上。所以，無論是投資商，還是歐洲的渠道合作伙伴，以及我們的供應鏈合作伙伴，都對我們很放心。在這個時候，信任是一種非常重要的競爭力。”

洪記兩輪的投資人都問過徐洪軍同一個問題：疫情對公司上半年的業績有影響嗎？

徐洪軍的答案非常明確：當然有影響。但是，他補充道，疫情給洪記帶來的機會遠大於風險。

當下，洪記兩輪的主要市場是歐洲。3個月前的戰略調整，讓洪記兩輪有充足的時間和資源，完成產品設計。

“和主要競爭對手相比，我們的產品比他們的酷多了，更重要的是，我們的價格還比他們便宜一半。”徐洪軍驕傲地說。

目前，全球兩輪車的生產基地在中國。由於疫情影響，所有的產品都到不了歐洲。整個歐洲的兩輪車市場，已經開始出現大規模短缺。

業內人士都知道，一旦疫情結束，歐洲市場的報復性消費需求一定會急劇增加。在這個過程中，誰的供應鏈管理得更好，誰的產品設計更利於產能爬坡，誰的效率更高，誰的產品就會最快到達歐洲，誰就能吃到歐洲市場反彈後的最大一塊蛋糕。

一般來說，一輛兩輪車需要一兩百個零件才能組裝完成，而洪記兩輪的產品，只需要十幾個核心零部件，這是徐洪軍在產品設計階段就非常重視的問題。

別人要管理一百多家供應商，洪記兩輪只需要管好10家供應商就可以了。因此，他們的供應鏈管理難度，遠低於競爭對手，效率遠高於對手，產能爬坡也容易得多。

在疫情期間，徐洪軍已經和國內一家非常著名的大型企業達成代工合作協議。“當疫情結束，歐洲市場一旦重新激活，我們的產品一定能最早到達歐洲。”徐洪軍非常篤定地說。

如前文提到的，在這種非常時期，洪記兩輪能以較高的估值完成新一輪融資，正是因為迴歸到企業本質，找到了自己的核心競爭優勢。

新冠疫情給了所有創業者一個難得的機會，讓大家停下來，重新審視和思考企業的未來和方向。

正如徐洪軍說的：“這次疫情，給我最大的體會就是，無論是企業還是個人，無論在特殊時期還是在平常歲月，專注和聚焦都是頭等大事。專注才能聚焦，聚焦才能專業，專業才能生存。”

* 本文配圖均來自洪記兩輪官網

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