夕陽下的百貨龍頭----大商集團（4）
下滑的原因和反思
大商集團最近幾年鮮有像當初上市、擴張、收購、開店的銳意蓬勃之舉，也幾乎沒有商業的創新，也沒有新創商號（有一個正在籌備中的大商城市樂園，還未亮相），店鋪拓展放緩，業績和利潤也不再連年增長，反而出現了下滑的情況。儘管這是國內實體零售企業尤其是百貨業目前的普遍狀態，但分析分析這個百貨龍頭的下滑原因應該有助於行業的反思。
大商股份歷年業績利潤表：
以上是開業公開查詢的大商股份的業績，不是大商集團的整體數據。考慮到這期間大商股份經歷了股權變更、控制權之爭和涉及到一些管理層持股改制等問題（這個話題不在本文討論範圍，有興趣的朋友可以自己去查看資料）可能導致的經營不穩定，這個業績指標不能完全反映大商的經營。但是我們可以從這個表看出來一些趨勢，那就是大商股份的銷售從2014年後呈現逐年走低的趨勢，利潤也是在2014年達到高點後穩中有降。
我把大商的這種業績指標表現不好的主要原因歸納為兩個錯過、兩個不足。
01
先說說兩個錯過，是錯過以購物中心業態為代表的商業地產和錯過電子商務的大發展。
進入二十一世紀以來，隨著中國2001年加入WTO，經濟高速發展，於2010年成為全球第二大經濟體，消費者消費方式和人口結構也發生重大變化，消費方式快速的從購物轉向休閒，人口拐點出現，90後、00後的新人隨著移動終端的興起不僅成為消費的主力，而且在逐步改寫原來傳統的以線下為主的消費方式，直播帶貨、抖音網紅等帶有社交屬性的新零售方式開始從邊緣走到零售舞臺的中央。中國的零售商業加快了發展步伐，最重要的業態變更就是購物中心和電子商務的快速發展。
購物中心這種業態和百貨在模式和理念上的重要區別在於百貨強調讓消費者高效率地購物，偏於經營者導向。而購物中心強調讓消費者作為一種生活方式來互動，偏於顧客導向。所以，購物中心和百貨相比在業態配置方面會更豐富，增加更多地餐飲、休閒、娛樂、社交等品類，而這些品類恰恰是百貨嫌坪效低而不願意經營，包括購物中心為顧客提供更大更多的休息共享空間，這在百貨看來都是在浪費面積。
購物中心的模式和理念恰恰符合了在全球通用的業態迭代更新的行業發展規律，符合了中國消費者的需求，符合了人民群眾對美好生活的嚮往，再加上在中國的購物中心大多是地產商在運營，所以購物中心作為商業地產的典型代表產品就迅速在國內取代百貨成為零售商業的寵兒。
大商集團對於購物中心的興起關注不夠，尤其遺憾的是2001年大商創立新瑪特商號的時候，其理念在行業內還算是比較領先，新瑪特可以視為購物中心這種業態的一個過渡產品，如果能夠繼續在新瑪特的基礎上進行升級研究，也許會是另一番更廣闊的天地。可惜，本來先早走了半步，但後面停滯不前，終於錯過了一次業態轉型升級的機會，也錯過了這波90後、00後的消費者。
另外是大商對商業地產的發展模式關注不夠。大商集團旗下有一個大商地產，但大商地產更多類似於一個配套單位，拿到一些地塊也是按照集團要求開發的商業為百貨店，並沒有在戰略高度上去看待商業地產和購物中心模式。
消費者的消費需求變化已經從過去的百貨公司的服裝服飾為主轉向了購物中心的休閒娛樂為主，消費模式也從購物轉變為社交、休閒，面對這種巨大的變化，大商集團也沒有快速地抓住機會進行店鋪調整和新業態研究，一直到2010年以後，面對購物中心的蓬勃發展，自己的傳統百貨店業績停滯不前甚至下滑，集團才要求各店鋪壓縮服飾面積增加休閒娛樂項目，但這更是為了達成指標在戰術層面的修修補補。所以說，大商集團無論從商業地產的行業發展層面還是在消費者變化層面都沒有很好地抓住機會，沒有進行戰略層面的業態升級調整。
另外其商業地產的發展方式與大商集團這種百貨的發展方式有著本質的不同。大商集團的店鋪拓展以收購、自建店、租賃或合作開店三種方式為主，前兩種方式都比較佔用資金，實際上，大商集團多年來也一直受到資金不足的困擾，導致近10年發展遲緩。其核心的根源還是沒有解決百貨盈利模式和發展方式的問題。
多年來依靠百貨店鋪自有資金滾動發展的方式比較慢，因為百貨的利潤率一般，大商集團的解決方案是希望通過"四自經營"來增強利潤率、提升經營特色，但如前介紹效果還沒有明顯體現出來。大商集團一直強調要多開店，快速擴張，甚至一度把拓展店鋪任務下到店鋪的管理層頭上作為考核指標，但由於總部並沒有解決發展方式問題，導致"多開店"就只有目標而沒有實現的路徑和方法。
在同時期剛好是中國商業地產興起的時代，不只是大商集團，中國的百貨公司要想開新店就會發現但凡各個城市稍微好一些的地方、稍微大一些的商業開發要不就是價格高得百貨業承受不了，要不就基本上都被地產公司拿下了，這些地產公司往往還自己運營商業地產，包括萬達、中糧、華潤、凱德等等，這些地產公司依靠住宅地產的高利潤來支撐商業的發展，其發展方式和百貨公司完全不同，以萬達為代表的商業地產商們基本都是低成本拿地，以住宅產品、商鋪銷售等回籠資金再反哺商場，這樣才保證了購物中心能扛住前期的高投入低產出，才能規模化地發展。
另外百貨企業和地產商的資金實力也不在一個層面上，很多地產公司的區域公司就可以運作二三十億的項目，而在大商集團，這是總部都很吃力的投資。而那些沒有做商業地產的地產商開發的商業物業也不好拿下，因為隨著各地房地產的發展，行情一路走高，人家的成本擺在那裡，所以適合百貨開店的位置其租金條件很多時候是大商集團這種以便宜低價拿店思路的集團所無法接受的。
02
大商另外一個錯失的機遇就是對電子商務的關注和投入不夠，中國的大多數實體零售商業企業面對電子商務的衝擊時候，普遍的心態是剛開始看不見、接著看不起、後來看不懂、到最後面對電商一騎絕塵來不及。大商集團由於其企業基因就是以實體商業為主，集團沒有互聯網基因，也缺乏這方面的人才。剛開始是不重視，後來面對電商的巨大銷售能力和影響開始研究，小打小鬧搞了個網站試水，但還是帶著實體的思路來考慮這個事情，結果鎩羽而歸。2014年，大商集團終於正式進軍電子商務，大張旗鼓地推出了大商天狗網。聽聽這名字，是不是覺得很耳熟，這架勢像是衝著某貓去的，命名很有大商的風格，就像千盛的命名方式一樣：硬氣。
但電子商務的核心並不是簡單推出一個購物網站，而是以互聯網思維對消費者、對零售業進行重構梳理和資源優化。對於缺乏互聯網基因，以實體起家的大商來說，難點在於如何把線下的資源和互聯網改造相結合。可以看看同行蘇寧的做法，簡直就是一場自我革命，沒有這個決心是很難做好的。從運營這5年多的結果看，大商還沒有這個自我革命的決心，天狗網的誕生更像是掛羊頭賣狗肉的一場秀，大商各店鋪把銷售流水和會員往天狗上倒，這種蹭熱點的做法是目前實體零售商業面對移動互聯網時代的通病。
03
再來說說大商集團的兩個不足，是"四自經營"推進不足和商業創新不足。在前面已經關於"四自經營"進行了介紹，在這裡我要再次強調一下，其實大商希望改進零售企業目前的這種經營二房東局面、希望迴歸零售本質的努力是絕對值得尊敬的，這才是行業龍頭的風範。但是如前所述，"四自經營"這個具體的措施本身存在一些問題，以及相關的執行存在不完善。百貨企業在目前的困難局面下，需要通過強調對優質商品的控制和精選，進行供應鏈改造和優化，樹立企業自己的經營特色。大商在這方面需要對"四自經營"等經營創新進行梳理調整，改進其不足，並逐步實施，並配以完善的信息系統建設、人才隊伍建設和全渠道銷售體系建設。
另一個是商業創新不足，這是大商近年來比較嚴重的問題，我們回顧大商的成功之路，可以看出其從上市、擴張、異地收購、開創多商號多業態等經營方式這些種種舉措都是領國內零售業之先，每一步都是在創新，這才成就了大商集團在百貨行業的江湖地位。但企業做大後難免都存在對過往的成功方式路徑依賴，這往往是創新的大敵，大商也不例外，近十年來基本再也沒有什麼在行業內有影響力的商業創新。
結語
面對新的零售趨勢和消費變化，國內大多數百貨公司表現都並不如人意，本文指出了大商集團的問題其實很多地方是行業內的通病，只是由於大商集團是國內百貨龍頭企業，對其寄予的期望就更大些。另外由於研究水平有限、資料數據不夠齊全，本系列文章可能對大商的一些分析和觀點不盡準確和全面。
業態的升級和替換是任何行業發展的規律，新的零售業態總是會無情地替換掉舊有的零售業態，百貨這種業態已經存在了上百年，在國內也風光了二三十年，百貨肯定不會消失，但已是夕陽西下，不再是主流的零售業態，衷心希望大商能夠為百貨在新時代的轉型發展提供更好的思路和創新，其企業理想是"創建享譽世界的大公司"，希望大商集團能夠再創輝煌，為中國的零售商業走向世界而奮鬥。
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