上一篇“ ”分享了兩個觀點：

一是各行業的連鎖化率會必然提高，代表著企業連鎖的規範化程度也將必然進一步提高；

二是“任何內容都是可以標準化”；

下面分享的是“連鎖標準化運營系統”的基礎工程-連鎖標準化手冊，如何提煉和編制。

直接進入主題。

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連鎖標準化手冊形成步驟：

一、梳理手冊模塊；

二、制定編制計劃；

三、擬定手冊框架；

四、編制具體內容；

五、驗收手冊成果；

接下來首先確定需要標準化的模塊，從職能上來講，可以分為兩類：“總部標準化”和“終端門店的標準化”。

其中有一個問題：我們應該先建立總部的標準化，還是門店的標準化？

答案是，先動手的一定是門店終端的標準化。為什麼？標準化的意義就是規範，規範的意義就是產出比，就是效率，而門店的業績坪效反饋就是對“標準化提煉”最好的“KPI”。不能為了標準化而去標準化，為什麼很多企業做標準化，做到最後不了了之，一方面是方式方法不對，採取強壓強灌的方式；另一方面就是沒有統一好訴求和要求。不為業績服務的標準化，是耍流氓。至少在“標準化提煉”的初期，一定要形成這樣“業績導向”的意識和文化土壤。

先建立“終端門店的標準化”，另一個重要原因，就是操作上可量化、可視度高，較為容易提煉（終端門店標準化：人、貨、場）。

那麼繼終端門店標準化之後，總部標準化提煉的優先級又是怎樣的呢？

這時候就會用到另一個工具“關鍵標準化模塊評估表”，來判斷標準化模塊的權重和優先級（該評估方法和應用思想，在往後團隊填充標準化內容和權重決策時等情況都適用）。

二、確定好手冊模塊後，制定編訂計劃，確保“人、事、時”對應。這裡要強調一個很重要的觀點：標準化手冊編制，看起來像是編制工作，其實不如說是組織工作更為恰當。組織相關的人員參與編制，一個是保證標準化內容更實際，另一方面就是標準化提煉的過程，就是企業團隊職業化提升的過程，就是團隊開始形成凝聚力和企業文化開始烙印的過程。

“標準化的過程本身就是標準化”，只有當企業的標準化提煉組委會認識到這個層面，企業形成的標準化才能在後期持續落地、升級。

三、擬定手冊框架

注：“擬定手冊框架內容”要點-界定寬度與深度。

四、編制手冊的具體內容：

五、驗收手冊成果（評分驗收）

附：標準化中的“夸克”：繪製流程圖的要素/符號

思考：

1.手冊是“寫”出來的，還是“設計”出來的？

2.手冊的內容是“做什麼”、“怎麼做”還是“為什麼做”？

3.手冊是圖表居多，還是文字居多？

4.手冊更新時，哪些人應在什麼時間知道這些更新？

5.任何人只要獲得了手冊，就可以和我做得一樣好嗎？

福利：

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