工作分析又称为岗位分析或职位分析，但我认为工作分析还是比较恰当的说明了我们要分析的重点在哪里，工作分析是每一个HR都必须具备的技能，然而大多数的HR却不知道工作分析怎么进行的。
我一直讲，工作分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础，不会做工作分析的HR，人力资源工作就无法做好、做深、做精、做到核心等，所以，这也是36度HR必须要会的技能之一。
那么工作分析主要有以下三个目的：
第一 弄清楚企业的人才资源需求和能提供的条件支持；
第二 明确企业中每个岗位都在做些什么工作及所处的工作状态；
第三 明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。
另一方面，工作分析的信息和结果可以被应用到各种人力资源管理实践中去。
工作分析的目的与时机
工作分析其实就是一句话：什么样的人在什么地方在哪个时间段以什么样的身份完成什么样的工作从而解决什么样的问题达到什么样的效果（记住是“效果”不是“结果”）。为什么强调效果，而不是结果呢？效果是企业管理的终极目标，而结果只是根据标准化作业得到的阶段性目标而已。所以做工作分析的重点在于效果而非结果！
一、《岗位说明书》：
岗位说明书是工作分析直接输出的结果，是指导员工如何在企业里正确工作的基础。
二、工作分析要把握时机
工作分析是人力资源管理的一项常规性工作，但并不是经常性工作，这一点大家要清楚，往往有很多的企业会“因人设岗”是不可取的但又是没办法的；同样，有些随机性”因事设岗“也是不可取的，其实是可以控制的，一个企业有多少岗位，用多少员工，如何才能保证企业的发展（赚取利润），其关键基础就是工作分析这个基础性工作做的如何或规划的如何。
那么，企业应该选择什么样的时机进行工作分析工作呢？
1、企业初建之时
企业建立之初，面临着很多的问题需要解决，有眼光的企业领导与HR们都不会盲目的随意的确定岗位，而是有目标的，有计划的首先进行战略分析，形成企业发展的目标，再构建组织架构从而进行工作分析，其实严格意义上说，工作分析从公司建立之时就已经开始了，只不过，大家将习惯性将组织架构定型后的部分定位为工作分析的开始而已。
企业初建，组织结构的设计、工作岗位的设置、人员的招聘、规章制度的制定等，这些都是企业经营活动运行的前提，而此时进行工作分析，最迫切的用途主要表现在人员招聘方面，如果没有可参考的标准，企业招不到合适的人，那么企业的一切经营活动都无从开始。
2、制度建立或修改时
由于建立制度的需求，需要进行切分职能形成部门，同时形成相应的管理、作业规范与要求，那么就需要进行工作分析，有了工作分析这个基础，其后的工作便秀好的展开，比如通过工作分析，可以明确一项工作的具体内容、操作流程、作业标准等，以及该工作与其他工作的关系，从而制定出从事这项工作的人员所必需的任职资格、工作环境等，同样也能确定该工作的工作标准与绩效目标及岗位价值。
3、企业转型时
企业转型是指企业性质或目标或生产需要有了全新的变化，从而导致企业要么重新建立新的架构体系，重新进行组织设置等要求，所以必须重新进行工作分析。
4、组织发生变化时
当组织架构发生变化时，也是工作分析的机会，当组织部门的新增或减少合并，随之而变的岗位也会调整，可以进行小范围的工作分析，此时根据组织变化的情况进行工作分析工作的大小。
5、人员工作发生分歧或问题隐患时
对于工作分析，很多企业没有给予足够的重视，哪怕是学习成为必须品的时代也是如此，所以会导致很多问题存在，在这种工作职责要求模糊不清、工作要求与实际不符、推诿扯皮及人浮于事等问题出现时，必须要进行工作分析。
工作分析的步骤
一、建立工作分析领导小组
如果企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。 工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体的执行工作小组。
成立领导小组的目的是统一思想，强化目标，决策管理，便于执行，如果没有领导小组，有些部门会认为工作分析是人力资源部的工作，与其他部门无关，会推诿扯皮，阳奉阴违，不认真执行，导致工作分析工作夭折。
各部门负责人全面负责本部门的工作分析工作，并指定本部门相关人员为执行长（主要负责本部门岗位说明书的编写工作），协调本部门的相关工作，由于部门负责人的工作量与工作内容比较繁重，不能长时间集中在工作分析项目上，所以不能担任执行长，应指定一名比较了解本部门的员工或副职任执行长。
人力资源部与各执行长共同组成工作组，作为工作分析的具体作业团队。
二、确定公司组织架构与核心价值链
由人力资源部负责人提出，领导小组组长组织进行公司战略、组织及核心价值链的沟通确认会，以明确战略期间的组织架构与部门设置，以便进行工作内容的切分。其实这个会就是一个确认会，让公司中高层的思想统一到一定的高度上来，以免后期在进行过程中，有个别领导推三堵四的，一会说部门设置不合理，一会说流程不对的。把风险前置，以便后续工作的开始。
三、工作分析的调研工具与方法的选择
一般情况下，我们主要采用两种方式进行调研
1、问卷调查法 在西方发达国家已发展成为一套完备的系统，目前网上有各行各业的比较完整的问卷可供大家选择。虽然成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面，但对于我们来说并不能原封不动地照搬。工作小组首先对备选问卷进行讨论，择出最符合本次任务的问卷，然后再对问卷进行修改。修改过程中应注意以下几个方面：
（1）明确本次工作分析的主要目标，进行相应增补和删除。大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。第一次进行企业工作分析最好对目标有所选择，并对原问卷项目进行考查，删除关系不大的项目，增加问卷中没有，但与调查目的密切相关的项目。
（2）修改问语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况，符合公司的沟通语言习惯。
（3）问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，影响问卷调查结果的质量。 工作小组对每个问题及选项的具体含义要进行讨论，并达成一致认识。
2、访谈提纲的拟定 访谈由于其可以面对面与受访者交流，所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解，并可以得到问卷调查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访谈实施前首先应确定结构化的访谈提纲，如基本资料；职位名称、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等。访谈内容一般包括以下几个方面：
（1）本职位设置的目的是什么？
（2）按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。
每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比。
一定时期必做的工作以及完成该任务的时间百分比。
偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比。
（3）对于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？
（4）本职位要求任职者具备哪些经验？哪些经验是必须的？如：需要3－5年的相关工作期或在职培训期等。
（5）任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？
（6）本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？
（7）本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？如在职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下；任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需征得上级同意。
（8）任职者独立决策的权限与范围有多大？他作出的决定是否要他人审核？如果要，那么由谁审核？
（9）最容易犯的错误有哪些？
等等，一般不要超过10条，尤其是对操作员工的访谈，更要直奔主题，时间大约在30分钟内完成，对主管以上的管理人员的访谈一般45分钟左右。
针对这种工具在企业里应用的比较多，问卷调查法与访谈法都是由人力资源部主导进行，各部门按时间要求完成即可，
四、小组成员操作程序的培训
由外部专家或人力资源部负责工作分析工作的负责人对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论。 1、问卷调查法 一定要让受调查者明确调查目的（并非用于对个人业绩评估），让他们放心地反映真实情况；避免对受调查者施加压力。在填写问卷前要与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持。这要求主持人热情、耐心、细致地回答和解释受测者所提出的问题。由于问卷较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容身影响认真作答。
问卷调查法的分工
组织者：人力资源部
发放范围：公司所有人员（总经理及副总经理除外）
发放与回收规则：以部门为单位，由各执行小组组长负责填写培训，执行长负责发放与回收。
回收时间：一般为三日小组回收完成，第四日交到人力资源部
分析过程：一般由人力资源部专员或指定人力资源部专员组织各执行长负责分析
分析结果汇总：人力资源部负责
2、访谈法
访谈分为三类：
1）对每个员工进行个人访谈；
2）对做同种工作的员工群体进行访谈；
3）对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈。
访谈法的分工
访谈人员确定：不建议安排全员访谈，主要以各部门管理人员与关键岗位为主要访谈对象，并罗列出清楚的名单
访谈提纲：人力资源部负责编写，负责组织讨论定稿，并提前一天发放组受访人
访谈计划：由人力资源部负责制订访谈计划，明确访谈时间、访谈时长访谈参与人员
访谈参与人：由外部专家或人力资源部及指定人员参与
访谈记录：由人力资源部负责记录及录音
访谈结果汇总：由人力资源部参与者汇总
五、说明书的编写
1、工作组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。
2、工作组全体成员讨论制定岗位说明书的编写规范。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；
3、岗位说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。
4、每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的岗位说明书；一个部门完成后再进行下一个部门。
5、定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差，对更为专业的岗位，如有不清楚的，应及时与相应的执行长组织当事部门进行沟通或二次访谈。
6、每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使岗位说明书尽可能与职位的实际情况。
六、确定岗位说明书并通过职代会
工作组对完成的岗位说明书进行审核、汇总后；
首先由执行长向当事部门负责人汇报，确认后，并下发本部门相关岗位进行沟通（沟通-修改-再沟通-再修改，至少两次）；
完成各岗位确认后，由执行长向当事部门负责人汇报，并确认；
确认完成后，收回到人力资源部进行汇总，由工作组进行最后修订；
工作组形成定稿后，由人力资源部负责编写工作分析完成报告，并呈报总经理办公会，由公司组织职代会通过后，总经理签署发布。
最后对说明书进行编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。
发生以上5种情况时，人力资源部门可以就时机进行工作分析，重新进行定岗、定编、定责、定员、定薪等工作。
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