文/潘夷波 北京蒲蒲蘭文化發展有限公司
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商務君按：10年前就佈局線上，從淘寶店到旗艦店，再到跨品類IP店鋪，蒲蒲蘭的線上運營與繪本這個細分品類在國內的發展如影隨形。10年間，月銷售額從7千增長到1500萬，線上銷售佔比超過85%，蒲蒲蘭的線上營銷法則到底是什麼？
北京蒲蒲蘭文化發展有限公司（簡稱“蒲蒲蘭”）是最先進入中國市場的外資出版公司之一。如今，出品了500多種繪本，還擁有8萬多個家庭訂購的《萌》繪本月刊，而這些成果都依靠蒲蒲蘭十幾年來建構的渠道體系，送達到上萬個家庭手中。
噹噹、京東、社群、天貓這些線上渠道在蒲蒲蘭全年銷售中的佔比接近65%，如果再加上新華系統裡的網上銷售、中盤下游的淘寶天貓客戶，線上渠道在蒲蒲蘭全年銷售中的佔比突破85%。隨著讀者消費習慣的變化和物流便利的不斷提升，繪本將更加依賴線上銷售。早在十幾年前，蒲蒲蘭就非常重視佈局線上運營，並協同線下渠道實現用戶觸達。
繪本還未深入大眾，線上運營已悄然部署
蒲蒲蘭的線上運營佈局始於2007年。蒲蒲蘭在淘寶上開了名為“繪本大巴”的店鋪，對應的線下辦公地點設在上海常德路上，當時由兩位同事負責，其中一位至今還在負責我們天貓店的運作。早在10年前，我們的運營思路就是線上與線下同步發展，設立淘寶店的初衷和設立實體繪本館的初衷是一致的——第一時間瞭解讀者的喜好和消費習慣。作為出版機構，我們需要掌握終端讀者的直接反饋，為未來的圖書定價乃至出版方向等做參考，同時這也是我們和讀者交流的最直接的窗口。
繪本在定價和裝幀上有別於傳統童書，發行渠道較特殊，地方中盤、新華書店對“定價高、不能退貨、讀者5分鐘就能看完、陳列佔地、開本不適合現有書架”的繪本一直是很謹慎的。十幾年前，繪本主要依靠網絡小店的直銷和諸如貝塔斯曼書友會這樣的會員制銷售。這些特質決定了繪本銷售會隨著互聯網發展、網絡銷售的崛起而如魚得水。時間也證明了蒲蒲蘭線上運營佈局的必要性，2010年後，線上銷售的增長呈幾何級的規模擴張。蒲蒲蘭開始和圖書電商保持合作。2015年後，天貓圖書銷售平臺崛起，與天貓大客戶的合作，又成為了我們銷售增長的重要助力。
2007年，蒲蒲蘭的月銷售額是7000元左右，現在蒲蒲蘭的月銷售額近1500萬元。這10年不僅是蒲蒲蘭的成長期，也是繪本出版業同行們遇見春天的10年。當然，蒲蒲蘭的線上運營也經歷了很多波折與困難，最大的困難就是規則的制定與理解。這裡的規則包括出版方制定的銷售規則、控價政策，也包括平臺方的規則。比如控價，我們簽約的控價公司是與很多出版機構都有合作的務新，他們幫助出版機構監控報告各平臺客戶的銷售情況，這就要求我們在制定銷售政策時要不斷細化不同平臺方的活動規則和運作空間，哪些活動是參與的，哪些促銷是變相違規的等。
因為平臺為了促進消費會不斷推出新活動、新玩法，而我們需要第一時間去了解、去應對，這既是服務客戶也是為了引導客戶間的有序競爭。所以出版機構的線上運營一定要協同各個渠道，全盤考慮。
緊跟市場，細化渠道分組對應
繪本的火爆和線上銷售新渠道的崛起密不可分。第一次爆發性的增長是在噹噹和彼時的亞馬遜平臺上，童書板塊接近並超越社科經管類圖書，這一現象從2011年左右開始並持續到現在。究其背後的原因，其一是繪本品類得到了更多家庭、園所的認可。特別是園所開始以繪本為教學載體，而家庭則以繪本為幼兒認知的起步讀本。
第二個爆發點是在社群渠道。2016年，以年糕媽媽為代表的母嬰產品社群直接和繪本出版方有了銷售上的對接合作。2016年，我在濟南開會期間，僅僅45分鐘，年糕媽媽團購並銷售了我們1.4萬套組合繪本。這是我們第一次直觀地瞭解社群流量的震撼力。
緊接著，2019年也是蒲蒲蘭線上運營的一個流量爆發期。不得不說這與蒲蒲蘭在2019年年初制定的政策關係密切。年初，蒲蒲蘭把客戶按渠道特色做了分組對應管理。按渠道分工是因為不同渠道有共同的需求也有共同的矛盾，一起管理可以提高銷量，比如天貓平臺客戶需要的專題頁等設計資料是共同需求，而比價和供貨就可能成為共同的矛盾，把它們歸在一個團隊裡管理，信息流通及時，處理也更及時。運作了一年，這樣的渠道管理結果成效顯著。
值得一提的是，我們有些產品在京東上的銷售增長非常迅速，如《我的大喊大叫的一天》。這與我們之前制定的線上運營思路不可分割——不同的平臺有不同的人群和銷售風格，需要分小組對應。“線上渠道”是個很寬泛的概念，不同的平臺除了有不同的商務合作規則外，消費群體更是不同。我們對蒲蒲蘭的潛在消費人群畫像做了研究，對更年輕的讀者來說，書是與其生活及家庭消費中的一小部分，是綜合消費時的組合選項之一，他們可能不再專注要去哪買書，而是買東西時要不要買書、買哪本書。這樣的判斷使得我們勇敢地和新出現的社交工具類客戶合作，和更多消費平臺合作。
人在市場就在，IP化之路勢在必行
十幾年來，蒲蒲蘭在線下繪本推廣活動方面投入巨大，甚至每週都會安排作者在全國各地做活動。2019年，蒲蒲蘭以大數據為核心剖析了當年的營銷策略，深度圍繞宮西達也恐龍IP做運營。
在4月世界閱讀日，在武漢做了整條步行街的全面包裝，還和杭州CC公司合作了恐龍IP畫展，其中在蘇州誠品書店的親子展覽活動延續到了2020年1月，並吸引了陳妍希這樣的流量明星到場助力。線下場景化活動帶來的銷售不能以現場銷售計算，IP運營是以IP形象為核心，在觀眾和讀者中固化產品形象、固化相關品牌為目的，至於觀眾和讀者的最終消費落實在哪個渠道是需要我們拉長時間軸，承接流量點去轉化看待的。我們需要做的是讓更多人參與進來，並豐富從繪本到衍生產品再到遊學、電影、畫展、培訓活動等相關產業鏈，在各渠道都有銷售承接，那麼等待客戶在這個IP上的消費就是順理成章的結果。
分享一個線上運營與線下結合的實際案例，在這個案例裡，我們思考的是，線下活動如何精確、集中、直接拉動線上銷售，該案例針對的是蒲蒲蘭出品的“怪傑佐羅力”系列產品。我們先製作了這個產品的核心人物“佐羅力”的一系列活動道具、促銷品，並與三五鋤教育集團合作開發了相關活動課件，然後在全國繪本館群裡招募繪本館參與，方案是隻要在噹噹上購買“怪傑佐羅力”系列5套，截圖後就可以申請免費獲得活動物料和課件支持。48小時內，有500家繪本館截圖申請，相應的，噹噹上這套書的銷售達到2500套以上，瞬間登上新書排行榜第7位。之後，參與的繪本館數量越來越多，加上上榜後帶來的效應，這套書在雙11成為噹噹童書新書榜第一名。發動線下資源後精確、集中且直接拉動線上銷售，單點突破帶來“滾雪球”規模效應。
宮西達也IP專屬店中經營的部分文創產品
目前，我們還開設了繪本界第一家跨品類天貓旗艦店——宮西達也IP專屬店。這家店除了銷售宮西達也老師的繪本作品外，還將上線圍繞這個IP，授權設計生產的玩具、文具、家紡用品等母嬰商品，現已授權生產的衍生品達11個品類16種。僅僅是一把恐龍IP兒童傘具，在蒲蒲蘭和悠貝這兩個渠道，就預售了2萬把。2020年，這樣的商品都會在宮西達也天貓旗艦店上第一時間呈現。同樣，我們希望把這個店定位成宮西達也老師和中國小讀者的交流窗口，更新他在全世界的各種活動情況，以文字、照片、視頻、直播的方式讓讀者在這裡和宮西達也老師產生社交溝通。
2020年，蒲蒲蘭會繼續強化線上運營。此次疫情給我們帶來的最大感受就是物流的決定性效用。所有的線上渠道都需要實體配送的完成，所以，物流就是生命線，保持良好物流配送的客戶在疫情期間的銷售同比都有翻倍的增長。疫情對實體經營是很大挑戰，但對線上渠道來說是一個突然的成長機遇，在線消費，未來可期。
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