來源|倪叔的思考暗時刻
一場疫情讓消費者蜷縮在家，也讓幾乎所有行業的發展進程按下了“暫停鍵”。
然而，有想法不代表一定能做好，如何在疫情這種不可抗力面前實現“逆行”？那些成功的品牌究竟具備哪些特質？
這些問題值得我們每個人去仔細剖解一番。
那些“逆行”的案例往往具備兩個特徵：自身的品牌力優勢和紮實的線上模式。
以消費電子和教育行業為立足點，我們分析了兩家企業：做手機的一加和授課的新東方。一個是手機行業異軍突起的“新”代表，一個是教育領域生機煥發的“老”品牌。
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抗寒冬的無形屏障：品牌力就是超耐寒企業的免疫力
營銷大師馬丁·林斯特龍曾在《感官品牌》一書中強調過品牌價值的重要性。
在“線上”之前，“品牌力”首先要獲得消費者的認可，這是凝聚信任甚至強化競爭力的關鍵。
產品本身永遠無法脫離品牌。一加的抗寒能力強也在於自身品牌力足夠強，瞭解一加的人都知道，這個品牌從一開始就定位為只做旗艦手機、專注高端市場。
如今，隨著一加進入更多人的視線，尤其當大眾知道一加在國外的豐碩戰果後，還會增強國人的民族品牌自豪感。
此外，一加一年只產出1-2代旗艦精品。在整個手機行業，堅持只做旗艦產品的品牌寥寥無幾，一加便是其中之一。他還是《華爾街日報》、《時代週刊》等眾多國際權威媒體榜單上的常客，其品牌在全球獲得的認可及影響力，正是它在特殊時期“超耐寒力”的根本所在。
再看新東方。說到教育，家長、學生最關心的無疑是課程質量問題。
近年來，在線教育無疑是資本領域投資的焦點，行業也多少有些泥沙俱下，這也凸顯了優質教育資源的重要性。新東方也深諳教育質量、教學資源高端化的趨勢。
和一加不一樣，作為國內教育的老牌企業，新東方的品牌力不在於純粹的高端，而在於長期的積累，以及在教育資源上的口碑，這在家長群體中尤為被看重。
過去在線教育一直都是一個五環內的生意，在下沉方面始終難以推進。但疫情期間，越來越多的下沉用戶也感受到了優質線上教育資源的魅力。
新東方選擇了名師戰略為其品牌高端化做背書，很多年前便豎起了高端英語培訓大旗。
相對於近年來興起的平臺，1993年成立的新東方已經得到市場的檢驗，疫情期間它的網課資源會被更多人選擇，疫情後，這種大品牌線下學校也會率先復甦。
在工業化發展到中後期時，品牌力往往決定企業和產品的市場競爭力，而在面臨不可抗力帶來的突發性困境時，品牌力更是企業免疫力系統的重要組成部分。
就像那個經典的段子：“假如可口可樂的工廠被一把大火燒掉，全世界第二天各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭相給可口可樂貸款。”
可口可樂的品牌力讓它即使面臨毀滅性的打擊也能夠東山再起。今天，企業需要面對疫情所帶來的影響，品牌力越強，耐寒力就越強，而在疫情過後迸發的“反脆弱性”也會更強。
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疫情下的線上抗壓測試：機會留給了有準備的人
僅僅有品牌力做支撐還不夠。在這次疫情影響之下，“超耐寒企業”的構成還需要通過線上能力去驗證。
都說17年前非典成就了阿里巴巴，而今年這場疫情，線上渠道再次展現了強悍的抗風險能力，同時這也成為不少行業線上消費習慣培育的“加速劑”。
手機行業的現狀就很有代表性。疫情下實體店關閉，各大手機品牌紛紛開始向線上渠道傾斜。線下銷售陷入停滯，但還要承擔店鋪員工等成本壓力。此外，全行業庫存問題明顯。
目前國內智能手機庫存高達6000萬臺，很多貨壓在經銷商的手中，“重模式”有自己無法替代的優勢，但在特殊時期也暴露了弊端，這給企業現金流帶來的影響也是顯而易見的。
一加純線上的銷售模式，相對單一的產品線，降低庫存積壓過多的風險，受到疫情的衝擊更小。目前一加新品即將發佈，其官網銷售頁面顯示甚至舊款都已經售罄。
線上一直是一加的“大本營”。一加擁有豐富的全球線上產品銷售經驗，配合旗艦產品和高端品牌的模式，歷年來一加的銷售規模一直在擴大。一方面印證了這種模式的成功，另一方面也規避“黑天鵝”事件引發的渠道銷售風險。
來自IDC方面的預測，中國智能手機線上渠道份額將進一步提升，“消費者將通過在線渠道購買手機，這將在2020年上半年大大增加手機銷量，並可能代表購買行為的永久性轉變”。
由此可見，線上手機銷售的大趨勢是顯而易見的，如今疫情期間，用戶感受到線上購買的便利，線上購買習慣也會得以保留，未來線上銷售比重也將水漲船高。
教育行業也是如此，和一加類似，新東方能夠抗風險靠的也不單單是自己的品牌力。線下起家的它，在線上渠道方面也早已展開佈局。
疫情期間“停課不停學”，在線教育領域同樣得到硬性的灌輸和教育，市場普及速度加快。很多人認為這是教育行業的機會，認為教育平臺“抗寒”理所應當。
事實上，疫情發生，不少線下教育機構經營面臨困境，一些線上平臺由於顧慮陡增的用戶併發對系統穩定性造成衝擊，關閉新用戶註冊。而新東方為全國中小學用戶免費提供100萬份在線春季班直播課，線上渠道優勢開始發揮作用。
機會是留給有準備的人的。試想，如果新東方安於現狀，忽視線上渠道佈局，別提抓住這次線上教育集中啟蒙的機會了，能否安然度過寒冬都是個問題。
如果說品牌力是一家企業抵禦風險的“免疫力”，那麼合理的戰略規劃和渠道建設更像是企業抵禦外在風險的“應激能力”。平時可能有些不顯山不露水，可一旦遭遇外力入侵就能起到強有力的保護作用。
經過此次疫情，對線上渠道的重視或許也將上升至空前的高度。它不只是一種選擇，也是面對“黑天鵝”時，保證業務順利進行的救命稻草。
3消費升級或提檔加速：超耐寒企業的春天來了
此次疫情在全球範圍內暴發，相對於停工停課的短期影響，更需要關注其長期的發展態勢。
從心理學角度來看，疫情來臨，短期需求被完全抑制。而在疫情過後，會出現明顯的“補償性消費”：被暫時壓制住的消費需求會得到集中釋放，從而激發消費反彈，消費升級的進程也將加快。
至於教育市場，隨著線上渠道的完善以及新技術的運用，新東方也形成了高端化、國際化、個性化、多元化的品牌認知。
對於像一加、新東方這樣的企業而言，過去強悍的品牌力和線上渠道建設，是它們渡過疫情“寒冬”的“免疫力”，疫情其實是企業防風險能力的一次突擊考試。
未雨綢繆好過後知後覺，這次疫情過後想必不少企業應該會對此有所感悟。而在“黑天鵝”以外，消費市場的戰略競爭其實也遵循這一規律。
用戶消費具有歷史性和階段性這兩大特徵，消費分級是現實但也是暫時，消費升級才是真正的客觀趨勢。
疫情過後，企業又將迎來一輪高端佈局考試。屆時，那些長期堅守高端的品牌也有望成為新的“弄潮兒”。
領先企業之所以領先，就在於凡事快人一步，緊跟時代趨勢和脈搏，永遠不做一些臨渴挖井的事。
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