本次私有化，利豐考慮需要更長的時期以進行更深入的重組。

攜普洛斯，72.2億港元交易價值

利豐於3月20日香港交易所閉市後宣佈，獲大股東馮氏家族及普洛斯（GLP）以每股1.25港元私有化，作價較當日收市價0.5元有1.5倍溢價，涉資現金72.23億港元。

要約人表示，將不會上調私有化作價，該筆款項將由GLP集團透過外部債務融資或內部資源支付。私有化建議需在法院會議及股東特別大會上表決通過，完成私有化後，利豐將撤銷長達28年的上市地位。

公告顯示，要約人由控股公司（一間于于開曼群島註冊成立的有限責任公司）全資擁有。控股公司擁有兩類股份：附表決權股份及無表決權股份。

利豐已發行股本近85.4億股股份，其中在公告日期，馮氏股東持有約27.6億股附表決權股份，佔附表決權股份的 60%，及佔控股公司股份總數的 32.33%；普洛斯GLP持股約66.2%，GLP A 股東持有約18.4億股附表決權股份，佔附表決權股份的 40%，及佔控股公司股份總數的 21.55%；GLP B 股東持有約39.4億股無表決權股份，佔無表決權股份之100%，及佔控股公司股份總數的 46.12%。

百年沉澱的全球供應鏈帝國

這不是利豐第一次私有化。

1906年，利豐集團於以“利豐”名號始創於廣州，1937年正式在香港成立利豐有限公司。成立之初，集團主要從事出口和原材料採購業務。

1989年，利豐發動了管理層槓桿收購，完成了利豐的私有化，馮國經馮國綸兄弟成為利豐的最大股東和管理層，其首要任務就是整頓利豐的多元化業務。馮氏兄弟將利豐的業務精簡重組為兩項核心業務——出口貿易和零食業。

1992年馮氏兄弟將利豐的出口貿易業務重組上市，即利豐貿易。

2004年開始，利丰采取了雙線收購策略，以拓展新業務範圍、獲取技術等。憑藉著收購，利豐不斷擴展了在全球的採購網絡。

據瞭解，利豐不從事生產工作，控制全世界上萬家原料供應商以及代工廠，從某種意義上說，利豐算是世界級服裝“代工皇帝”。目前，利豐在全球40多個地區擁有逾230個辦事處，擁有約1萬7千名員工。

2020年，利豐再次走上了私有化之路，也意味著其將退出長達28年的上市地位。

業績連年下滑，物流業務成亮點

這其中的原因是什麼？

或許我們從上圖自2011年開始，利豐連年下降的股價及不斷縮水的市值可窺探一番。

的確，2011年開始，全球經濟環境低迷導致零售商經營面臨困境，零售商不斷退出，也進一步降低了產品採購成本的需求，利豐最大的採購國中國人工成本越來越高。

同時，電商大規模發展對供應鏈管理企業提出了挑戰，大幅改變了全球供應鏈管理模式，嚴重威脅了中間商的地位。利豐提供的採購代理服務成本壓縮空間越來越小，客戶在經營面臨困境的情況下，開始尋求向廠商直接採購的方式以削減產品中間流通環節的成本。利豐此類的中間商開始被邊緣化。

恰逢發佈公告之日，利豐發佈了2019年財報，數據更加明晰地證明了其上觀點。

公告顯示，集團營業額下跌 10.1%至 114 億美元，其中，與2018年相比的1.23億美元，2019年的公司股東應占持續經營業務淨溢利下跌至1700萬美元，主要由於核心經營溢利下降，即營業額及總毛利下跌、重組供應鏈解決方案業務以及構建採購及生產平臺而產生的非經常性重組開支，以及公司持續的數碼化投入。

目前，利豐擁有供應鏈解決方案業務、物流業務及在岸批發業務三大分部，分別佔集團營業額的 77%、10%和 13%。（三大產品業務已劃分為已終止經營業務，並作為單一項目獨立列出。）

其中，供應鏈解決方案業務的營業額下跌 11.1%，由於客戶持續去庫存、破產及店鋪倒閉，以及客戶更替及非策略性客戶的退出；位於美洲、歐洲及亞洲的在岸批發業務營業額下跌13.6%；物流業務營業額受境內物流強勁需求的帶動上升 3.5%，主要歸功於佔營業額58%的中國市場、電子物流增長、對核心客戶的服務的擴展，以及開拓新市場，環球貨運代理則由於中美貿易摩擦以至環球貿易放緩以及航運費用受壓拖累。

這唯一增長的業務板塊自2010年成為利豐的一部分以來，便一直是利豐的一個亮點，2019年，淡馬錫斥資3億美元注資利豐物流，認購利豐物流21.7%的股份，利豐也將推遲此前分拆利豐物流上市的建議。

三年計劃趕不上變化，私有化為深入構建未來數字化供應鏈平臺

2017年，利豐提出新的三年業務發展計劃，即速度、創新、數碼化（數字化），是其歷史上最具變革性的計劃之一，

利豐在年報中透露，未來數年供應鏈將繼續受不明朗環球貿易局勢影響。如受中美貿易的不確定性，企業把生產遷離中國，除了由於關稅上調，也可歸因於中國從生產出口國轉型至高科技增值服務供應國的策略。

面對宏觀經濟及地緣政治的不確定性，環球供應鏈將會進一步被影響。不論是上游原材料採購，還是下游生產和出貨，整個供應鏈也需重新連接和徹底轉型。

此外，隨著新型冠狀病毒侵襲全球多個國家，面對貨物出口及主要市場國家消費者的情緒及信心，未來幾個月需求疲弱將導致訂單取消，利豐的毛利和營業額或會受到影響。

這些大環境因素都是加速利豐決策私有化的導火索。

2018年，利豐宣佈供應鏈解決方案業務重組，對其採購業務而言是近三十年來最巨大的一次變革，形成一個應對新營商環境所需的架構。這包括建立一個覆蓋多個國家的採購及生產平臺，以專注於卓越營運，把面向客戶的客戶管理職能和業務發展職能分離，

本次私有化，利豐考慮需要更長的時期以進行更深入的重組。在面對全球經濟的不確定因素及財務壓力，其預測轉型將涉及實施風險，並相信在離開公眾股本市場後將能更有效地實施。

其中，選擇普洛斯，是由於其在全球規模、多元化客戶網絡及技術能力與利豐全球網絡、全球品牌及零售商間充分多元化的客戶基礎、供應鏈專長以及賣方關係，形成互補。

普洛斯在全球的客戶群體之一為眾多品牌零售商，在大環境下，這些品牌商也亟需數字化供應鏈的解決方案，這也是普洛斯正想要解決及轉型的方向。然而在國內市面上，擁有這種能力及運營能力的企業並不多，如中外運、京東物流、順豐DHL供應鏈、蘇寧物流等，但這些企業均擁有自己的生態圈。其中，利豐數字化供應鏈能力及運營能力恰好與普洛斯的客群相結合，也符合普洛斯所構建的生態圈的利益。

回過頭來看，如今利豐的實在令人噓唏，曾幾何時，市面上還流傳著以利豐供應鏈管理實踐經驗為案例的書籍……百年利豐也是百年貿易及供應鏈演化史中的水中鏡。

作者 | 物流麻將胡

來源 | 物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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