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管理者的定義是通過別人完成任務的人。
作為一線主管，在你升任主管之前的工作主要是執行，沒有育人的職能。那麼，升任主管後，應該增加育人，即培養下屬，增強自己通過別人完成任務的能力。
具體來講：
1設定任務：明確任務內容，制定計劃，協調分工；
2人才管理：輔導下屬，制定本部門的培訓體系並實施；
3質量保證：流程管理好，合理適時使用表單等工具，執行並檢查表單；
4提升績效：明確下屬的崗位職責，通過溝通進行激勵，進行月度及年度評估。
以上是一些具體的措施。
另外，管理者一定要會激勵下屬，營造團隊氛圍。
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如何快速提升我們的管理技能，主要分為管人、管事、抓關鍵節點和定績效考核四個步驟。
對於剛步入管理階層的人來說，缺乏管理經驗，往往都會有一個困惑期，經常感覺無從下手、有心無力，這都是職場發展過程中常見的現象。所幸的是，我們的前輩們總結了很多方法。
管理之道首在“管人”
管人的核心就是要讓團隊成員對自己信任、對自己服氣，也就是首先建立員工對自己的信任感，然後再建立權威感。
不少新晉的管理者，往往存在兩種錯誤思想：
（1）第一種情況：覺得自己當領導了，變得不可一世，成為封建大家長，員工們稍有差池就一頓痛罵呵斥，讓大家戰戰兢兢、如坐針氈。
（2）第二種情況：無為而治，除了自己的Title有所變化外，別的一切毫無改觀，員工們該怎麼辦還是怎麼辦，感受不到這個領導的存在。
這兩種截然不同的工作風格，都將導致團隊管理的失敗。
在《亮劍》裡面，上級把李雲龍從被服廠調到剛打了敗仗的獨立團當團長。李雲龍並沒有上來就頤指氣使擺老紅軍架子，而是先通過被服廠的關係順了200套新軍服做為見面禮；也沒有對老團長孔捷打了敗仗挖苦諷刺、打擊冷落，而是請孔捷喝酒，積極開導、好言相勸把孔捷留在團裡委以重任。讓全團上下官兵感受到了他的真誠，知道李雲龍是來幫助大家的，迅速樹立了官兵們對他的信任感。同時李雲龍還向上級積極爭取，把原來新一團他手底下最能打仗的張大彪調到獨立團做一營營長，針對團裡軍事物資嚴重不足，用一把日軍指揮刀換來50箱手榴彈，帶領全團官兵打了幾個小勝仗鼓舞了士氣，迅速的樹立了自己的團裡的權威感。最終，李雲龍成功的把獨立團帶成了一支嗷嗷叫的作戰部隊。
管理之法次在“管事”
管事的前提是你對這個事非常專業，不犯糊塗；其次你對團隊成員是否瞭解，才不會被矇蔽。
比如你負責一個生產車間的管理，某產品生產需要甲、乙、丙、丁四種原材料，A、B、C、D、E五道工序，動用Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三種設備。那麼你必須對四種原材料的性能、價格、合格率、供應商、庫存情況等有充分的瞭解，必須對五道工序的生產工藝有充分了解，對三種設備的使用情況有充分的瞭解，只有你自己足夠的專業，才能做到了然於胸。同時，你還必須對團隊成員足夠的瞭解，誰能勝任生產材料的保管和發放，誰能勝任每道工序，生產線出狀況誰能擔當救火隊員的角色，出現質量事故能否追蹤到第一責任人等。只有如此，方能在最低的成本控制下，保質保量的完成生產任務，提升自己的業績。
所以“管事”的前提，首先是得先把人管好，其次是你對業務十分精通，這樣才能知人善任、合理分配工作任務，最終才能順順利利的把“事”管好。
管理之術次在“抓重點”
做管理工作，一定要抓住工作的核心，理清關鍵的節點，而不是鬍子眉毛一把抓，最終導致業績無法達成。
《亮劍》裡面的李家坡之戰，日軍山崎大隊困守在一個山頂上，八路軍主力團772團用傳統的地面進攻方式，由於我方武器裝備和士兵作戰技能都不佔優勢，久攻不下、傷亡慘重。最後只得派李雲龍的雜牌獨立團上馬，李雲龍經過分析發現，和山崎大隊比武器裝備和作戰技能都會吃大虧，強攻必然不會湊效，但山崎大隊同樣也無力突圍反擊。所以採取土工作業把坑道挖到日軍陣地50米左右的位置，一通手榴彈扔過去就把戰鬥解決了。這就是抓住了工作核心和關鍵節點，迅速的達成了業績目標。
我們日常的管理工作過程中，工作大多繁雜，事無鉅細貌似你都要管，天天都有員工來訴苦、抱怨，每天都要召開一大堆會議。如果作為部門領導無法分清事情的主次，抓不住主要矛盾，你就會淹沒在事山會海之中，要緊的事情一件也沒辦成。
管理之器末在“定考核”
績效考核只是一個確保目標達成的工具，是器而不是道，是服務於我們的管人、管事和抓關鍵節點的。
定考核的首要是目標清晰有可達成的路徑，其次是公開公正公平，千萬不能有任何小動作和暗箱操作。電視劇《亮劍》裡面有一場，李雲龍告訴兄弟們說有本事誰吃肉，要麼擂臺上打敗他、要麼把手榴彈扔到竹筐裡面去，考核目標簡單明確，沒有那麼多花花腸子，最終極大的提高了官兵們刻苦訓練軍事技能的熱情，提高了團隊的戰鬥力，這就是成功的績效考核。
我們企業在制定績效考核制度的過程中，都會用到KPI、OKR之類的工具，作為管理者一定要對此有清醒的認識，而不是被這些專業名詞所迷惑。
不管是KPI也好，OKR也罷，都是服務於目標的達成，務必簡明扼要、清晰明瞭，不可做得繁雜無比，讓人無所適從。
目標設定要具體可量化，有具體的達成路徑，日度考核不超過1個，月度考核目標不超過3個，年度考核目標不超過5個，讓大家清楚的知道自己每天、每月、每年應該具體做那些事情，達到什麼明確的要求，那麼推進起來就會相對容易。
比如我@漆興平給自己的頭條號運營定一個目標，大家覺得哪種更好：
（1）第一種目標設定：認真撰寫大量原創內容，吸引更多的粉絲關注，成為優秀的職場領域創作者。
（2）第二種目標設定：一年內創作超過300篇優質問答、100篇原創文章、300篇微頭條，簽約頭條青雲計劃，漲粉5萬個以上，平均每篇內容互動量不低於50。
很明顯第二種目標設定，更加清晰、具備可達成路徑，可作為我工作的指導方針。
我們作為新晉管理者，首先要把道、法、術的方法掌握，也就是先明白如何去管人做好團隊凝聚力，其次是學會如何正確的分配工作任務，然後在工作中抓重點、盯重要的節點和進度，最後才是通過考核的方式來確保我們前面幾個步驟的順利實施。
不少缺乏經驗的管理者，新官上任三把火，上來就先弄一大堆罰款和獎勵的措施，期望通過這種手段就能讓手下的弟兄們按部就班的順應自己的心意，殊不知缺乏前面三個步驟的鋪墊（員工既不信任你也不敬畏你，工作任務分配含糊其辭，抓不住重要的工作節點，那麼再高明的績效考核制度都是無效的，最終流於形式主義），這就屬於本末倒置的做法，最後很難帶出一支業績嗷嗷叫的團隊。
我是@漆興平，專注職場領域問答，希望我的答案對你有所幫助！
漆興平
我是銷售一線崗位管理，定崗定責，獎罰分明就好了。成年人都懂道理。
