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房地產是個系統工程，投資和營銷一體兩面。
綠城將投資規模作為和營銷並重的首要目標，究竟是何用意？
針對這一現象，華商韜略從綠城的2019年現象出發，解讀其現象背後的運作邏輯。
【1】綠城與他的“雙目標”
在房地產行業，綠城曾是一個傳奇，以過硬的產品在行業內樹立了品質標杆。同時，綠城的慢週轉也被詬病多年。
但是，2019年的綠城顯得有些不一樣。
在業內，不論是碧恆萬，還是一眾中小房企，每年都會定下銷售合同目標。即便是在低谷期，高喊著“活下去”的萬科也會提出6300億的回款目標。
大家的目的其實都是相同的：要銷售、要回款、要現金流。
唯獨綠城，在提2019年目標時，提出了銷售合同和土儲貨值的雙目標：2019年新增投資貨值、銷售金額各2000億元。
2018年，綠城全年合同銷售金額僅1564億元，增速放緩至6.9%，而當年綠城的銷售目標是1600億元。
要實現2000億的銷售目標，綠城2019年至少要達到28%的增速。
可2019年，地產業的日子並不好過。
在“房住不炒”的基調下，前9個月合計發生415次房地產調控，刷新了歷史紀錄。融資越來越難，近500家地產企業相繼破產。
然而，在幾乎所有人都不看好的情況下，綠城最終超額完成了銷售目標。
華商韜略認為，這可能與綠城設定的雙目標有關。
【2】投資失衡，供貨青黃不接
2019年第一季度，綠城銷售業績不甚理想。1月銷售金額67.4億元，2月份銷售金額66.3億元，都在20名以外。
“一季度很痛苦，簡單說就是沒貨，沒貨賣就沒營銷、沒回款。”綠城中國總裁張亞東一針見血。
綠城的問題是：“糧倉沒糧”。
2019年上半年，綠城新開工項目449個，但竣工項目只有135個。很顯然，綠城的業績問題早在投資環節就已經出現了。
有一段時間，張亞東說，他逢開會就批評投資。
這是歷史遺留問題。過去，綠城拿地缺乏長期規劃，加之現金流緊張，往往是一腳深一腳淺。
據公開信息顯示，2009年，銷售額僅514億的綠城就花了456億拿地，並且還拿了不少三四五線城市的地塊。到2011年行業低谷，那些三四五線城市的地塊成了庫存包袱，壓得綠城喘不過氣來，淨資產負債率一度飆升至148.7%。
危機解除後，綠城又變得謹小慎微。2015年，綠城新增土儲面積僅251萬平方米；2016年也只有228萬平方米，尚不足半年項目建設用地，土儲虧空在後面幾年又成了綠城規模擴張的瓶頸。
拿地缺乏節奏、不規律，還導致綠城上半年常常沒貨可賣。
以2019年為例，上半年，綠城銷售金額只有743億元，下半年則接近1300億元，銷售節奏嚴重失衡。
巧婦難為無米之炊。因投資滯後導致供貨結構不均衡，最後再想靠營銷力挽狂瀾就很難了。
反過來，如果拿地準、節奏好，再配合上綠城的產品品質，營銷的問題自然迎刃而解。
房地產是個系統工程，投資和營銷一體兩面。簡單地“頭疼醫頭，腳疼醫腳” 是沒用的。
碧桂園、融創等以營銷見長的房企，哪一個不是在投資拿地環節就眼光獨到、節奏均衡且儲備雄厚。打好了基礎，快速回款後馬上再拿地，形成良性循環，才實現了快速的規模擴張。
【3】改革投拓，均衡銷售結構
意識到病根後，綠城開始對症下藥。
2019年，綠城開年便加速補倉。“今年拿地了，明年這個時候就不愁了，銷售、回款、投資能力都會大大加強”。
與此同時，綠城加強投拓體系建設，全方位提升投拓能力。
綠城官網資料顯示，在投資方向上，綠城堅定聚焦“5大城市群+15大核心城市”，一二線城市的土儲貨值佔比從2015年的37%提高到了72%。
在投資力度上，藉助融資優勢，2019年，綠城投銷比達到1.43，2020年前兩月拿地勢頭依然不減。
在投資節奏上，改反週期拿地為全週期拿地，改機會性拿地為戰略性拿地。2019年，綠城給投資線提出了非常明確的目標，將上下半年的投資節奏儘量調到五比五，以保證明年上半年供貨的充足率。
在投資方式上，一改過去嚴重依賴招拍掛的單一模式，加大收併購、勾地等比例。據瞭解，綠城2019年的79宗土地中，有40個來自非公開市場。
“明年上下半年銷售的均好性將會有初步改善，並在未來2-3年徹底改善”，張亞東在2019年8月的業績發佈會上說。
補齊投資短板，從投資環節改善綠城的供貨節奏，均衡銷售結構，解決營銷難題。這正是綠城敢於提出雙目標的底氣。
【4】搭建大運營，提升綜合競爭力
綠城在提速週轉，但不是致力於高週轉的公司。
實際上，一貫堅守品質的綠城並不擅長高週轉。
據報道，2011年以前，綠城平均存貨週轉週期長達2200多天。也就是說，從拿地到賣房回款，要等足足6年。
就如同張亞東所說，“綠城原來是個特長生，產品是長項。”但特長生總是存在明顯的短板或不足。
由此，2019年初，綠城提出要做一個“有特長且全面發展的優等生。”
經過一年多的梳理和重構，綠城的整體運營力開始發生蝶變。
表現最為明顯的就是綠城的週轉速度加快了。項目週期雖然沒達到“5912”的目標，但已提升至5.3個月開工、9.8個月開盤、16個月資金回正。
2019年下半年，綠城開始通過打造“綠城AI”大運營體系，強化運營管理能力。通過線上和線下相結合的方式加強各部門互動協同，著力提升歸母淨利潤、淨利率、週轉效率等核心經營管理目標。
可以肯定的是，隨著從投資到營銷，各板塊磨合度逐漸提升，綠城結轉慢、建設週期長等痼疾將明顯改善。
據悉，綠城有個“七絃”理論，說的是各個管理條線要聯動協奏。其實，地產是個系統性工程，從融資、投資到產品、服務、運營缺一不可。只有各環節協調發展，才能“琴瑟和鳴”，良性發展。
未來，地產行業的競爭將進入全能時代，單純依靠產品或營銷等某一項特長很難形成真正的競爭力。
那些偏科生或特長生也終究要像綠城一樣邁向全面發展的軌道。
改變的過程是痛苦的。但不得不變。
這或許就是綠城2019年現象帶給行業的啟示。
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