春暖花開
導讀：面對2020年“百年之未有的大變局”，組織如何應對挑戰？激發管理層和員工的激情是很難的事情，一個組織如果需要保持長久持續的活力，就需要關注四個問題，並不斷進行組織變革。
不管企業處於什麼樣的環境，在組織維度上，它始終面臨著兩大挑戰：
1.組織能不能適應不斷變化的外部環境？
2.組織內部能不能保持旺盛的激情？
在這兩個挑戰之中，內部激情更為重要，是組織管理的根本。
但是激發管理層和員工的激情是很難的事情，一個組織如果需要保持長久持續的活力，就需要我們不斷地進行組織變革。
在保持內部活力這一點上，我認為華為的案例是值得我們大家學習和研究的。華為的最強之處就在於它具有強大的自我驅動，這種自我驅動的力量，不斷推動著華為進行組織變革。
以華為為例，我們探究一下，哪些因素決定企業是否能夠保持長久活力。
01 讓組織一直有危機感
持續領先的企業為什麼強大？因為它們永遠戰戰兢兢，沒一天好日子過。
任正非說他十幾年來天天思考的都是失敗，沒有成功過；比爾·蓋茨經常說微軟離破產永遠只有180天；張瑞敏說他總是戰戰兢兢、如履薄冰；俞敏洪有危機論，說新東方走到現在，再不變就得死。
當企業的發展速度達到穩定，成長變為常態，看起來一帆風順的時候，恰恰是需要提高警覺的時候。對於持續發展、不斷擴展規模的組織而言，敏銳的觀察力和隨之產生的危機感，都是十分重要的。
一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。
1.危機意識的關鍵是高管團隊
從老闆到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。
高管團隊時刻都不能掉以輕心，要讓公司這個機體時刻保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界的狀態。這種感覺和狀態，會讓組織始終「年輕而有活力」。
2.基層需要有安全感
因為基層沒有能力對企業成長負責。我希望管理者對基層好一點，基層就能相對穩定一點，能得到更多安全感，得以被尊重，因為組織所有短期效率都來源於基層。
如果管理者讓基層一直有危機意識，讓基層活不好，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產品的品質和成本。如果基層有危機感，而高層沒有，後果將更可怕。
02 打破平衡
打破組織平衡有兩種方式：
一種是已經到了不得不打破的時候；
一種是組織自己去打破，即彈性組織。
好的企業，自己打破自己的平衡；不好的企業等外力逼迫，被逼轉型。
我相信柯達轉向數字技術，比誰都有條件。諾基亞引領智能手機也是如此。但是它們都固守自己，不願意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產了。
就我自己而言，我要是不願意打破原有的平衡，相信我可以過得很好。舒舒服服地當一個教授，保持著教授把一個企業帶到行業第一的記錄。
但是我還是願意打破穩態的生活，進入一個未知的領域。為什麼我要放棄安穩的生活重新回去幫助新希望六和轉型？那麼大一個組織，又遇到了未知的挑戰，我憑什麼那麼自信能夠成功？
因為我非常崇尚體育精神，我認為人類精神當中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠不滿足現狀，突破極限，承受失敗。
體育比賽可以說是偉大的「發明」，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。
就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。我們現在更應該熱捧他，因為他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰勝自己。
可惜很多人不是這樣看待。一個運動員當冠軍的時候，大家就對他好，但是他接受身體現實、放棄比賽的時候，就有人對他不好，這說明我們大多數國民還不具備真正的體育精神。
其實人類的進步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己來打破。
03 組織文化能包容變革
從操作層面講，推進變革是比較容易的，你只要不斷表揚就行了。
但是，變革必然涉及失敗，或者一定會出現很多問題，願不願意包容很重要。有沒有完美的結果，我們不要過度追求。
就像改革開放，四個特區只有深圳實現了完整可持續的成功。但是我們包容了另外三個特區，因為我們並不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。當時這四個特區確實變了，就應該被肯定。
所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。
2013年-2016年，我曾經帶領新希望六和進行徹底的轉型，要求組織轉型和業務轉型同步做，當時給自己的壓力很大，限定在三年內完成。
在進行前三次大的組織變革過程中，所有的同事都很痛苦，甚至還因為變革出現了企業利潤下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價，到第四次時我的同事就覺得很正常了，甚至問我什麼時候進行第五次。
第五次組織變革完成之後，企業已經成功轉型，我就卸任了，後來寫了一本書叫《改變是組織最大的資產》，對於這次企業轉型進行了系統的梳理和思考。
如果一個組織能養成自我變革、主動接受變化的習慣，認為改變是正常的，把改變看作組織文化的一部分，能包容變革，這個組織的生命力就很強。
04 強大的堅持信念
變革的過程不可能是一帆風順的，勢必遇到來自組織內外的雙重阻力。
一方面，變革受到來自組織慣性的阻止，這種慣性的力量嚴重製約著組織做出改變。
另一方面，變革會受到利益衝突者的反對。自我改變的過程勢必會調整各項利益，威脅到一些成員已有的利益狀態，難免會引發一系列的衝突。
此外，變革受到變革風險的阻力。組織自我改變把確定和已知的東西變得模糊和未知，加之改變結果的未知，會進一步降低成員對自我改變成功的信心。每個人都有理性規避風險的傾向，成員從抗拒、懷疑、嘗試進而接受是一個漫長的過程，它們都將給改變的實現帶來障礙。
意識到自我改變會有阻力是開展變革的第一步。誠然，變革會帶來衝突和動盪，會對團隊的人際交流和合作產生負面的影響，但不能因此忽略它從更大程度上為組織帶來正向的影響和力量。阻力會有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。
要進行變革，還會有當期利益損失，所以堅持、韌性就很重要。至於如何堅持，依各人性格而異。有的老闆武斷，反正就是要變，十套馬車來也拉不回去。有些人有很強的說服力，一直說到你服為止。我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。
在阻力面前，組織不僅需要有強大的堅持信念，而且要把堅定的信念和樂觀的心態傳遞給組織成員，做到既不會因為變革的模糊性拒絕變革，更不會因為存在妨礙的因素而放棄變革。
更重要的是，
領導者有確信的樂觀心態，相信變革的牽引力量，相信團隊的力量，相信自己的力量，並且把這種堅韌和信心傳遞給每一個為之付出的人，成為共同推動共生變革成功的信仰。閱讀更多 中國職業經理人 的文章
