打怪獸的99
無權無勢，你也可以輕鬆推進跨部門工作
現在，你面臨的是如何做好跨部門工作的推進，在這裡，告訴你兩種推進跨部門工作的方法。
第一種方法：基於公司權力的強制方法
你可以通過以公司的名義去發佈通知，讓相關人員去執行。很多時候，一個普通員工是很難叫動一些更高職位的人的。這時，你只能依靠公司的力量。而發佈通知式最好的方式。
第二種方法：基於你個人魅力的變通法
上面談到的是硬方法，接下來，我來談談軟方法。
下面，給大家介紹三種高招。
高招一：借力
借力是一種高級的技巧。既然你無權無勢，那借力就成了你的有效選擇。很多人沒有借力思維，導致工作開展異常困難。
為什麼要借力呢？因為影響力是基於權力、職責、認可而產生的。如果你無權無勢，那你要影響一群人，最好的辦法就是影響這群人的影響力中心。
所以，借力主要從以下三方面展開：
第一，借老闆的力
在開展任何跨部門工作的時候，都應該徵得老闆的支持。否則，這項工作會死得很快。例如，如果你要開展任職資格項目，這是一項極其需要領導支持的工作，你必須要召開項目說明會，同時，請老闆務必出場講話，否則，你很難推進下去。
第二，借部門領導的力
部門領導對所在部門的人具有管理和領導權，能夠有效影響部門成員對項目的支持與配合。所以在項目啟動之初，你就與各部門領導碰面，開會討論，達成一致意見。得到各部門領導的支持和配合後，後面的事情就變得順利多了。
第三，借同事的力
同事跟你是同級的，借他們的力有什麼用？
如果你這麼想，那就大錯特錯了！為什麼？
這裡借同事的力，不是你要跟某一個同事關係要很好，而是要通過一種機制去借力。你可以為某一項目工作，組建工作小組，讓每個部門領導指定專員負責。這樣，這些項目的跨部門工作，你都可以交給這個專員來做。這個專員是本部門的人，她來做，自然比你去做效率更高。如何操作？（記得關注我，點讚我，評論我，謝謝！）
舉例：
記得以前做績效考核的時候，剛開始我是全程跟蹤收集數據。本來規定各部門每月5號前要提交數據，結果，每次都無法按時，各部門各種藉口推脫。後來，我組織績效考核專項會議，成立績效考核小組，要求各部門推薦一名兼職績效專員，專門負責本部門的績效考核事宜。
我一下被解放了，而且，各部門也能按時交績效考核數據了。績效考核本來就是業務部門內部的事，你需要借力業務部門的同事去做，才能真正事半功倍！
高招二：善於組織溝通會
任何需要跨部門配合的項目，在啟動之前，一定要召開溝通會。召開溝通會最主要的目的，是讓參與者瞭解這個項目，瞭解你能幫助他們解決什麼問題，瞭解你要他們做什麼。讓大家明白了各自的職責，項目進度等，從而能把項目跟大家的切身利益綁定在一起。
前段時間，hr許敏向我諮詢：他們公司正準備推績效考核，由他來負責。他很快就把績效考核方案做了出來，正想實施的時候，卻遭到公司所有業務部門的反對，現在方案被擱置了，問我該怎麼辦？
我問許敏：你在做方案前，有了解業務部門關於績效考核的訴求嗎？
許敏答：這倒沒有，因為是老闆要求做我的，我想著把方案做出來，交給各個部門執行就好。
我說：問題就出在這裡，你做的方案，可能跟業務部門的訴求不一樣，所以他們反對。你找個時間召集各個部門負責人開會，看看他們對績效考核的訴求，你再想想績效考核能夠幫助他們解決什麼問題，取得他們的認可，或許這樣可以降低你推績效考核的難度。
回去之後，許敏馬上召集了各部門負責人瞭解各部門在人員管理上存在的問題，同時，許敏針對各部門的問題，針對性地修改了績效考核方案，報領導審批後，重新執行新的方案。雖然一波三折，許敏也受到了老闆的批評，但是方案最終還是落地了。
高招三：既要善於做事，也要善於做人
做人很抽象，說白了就是懂得和各個部門的負責人、公司領導打交道，讓別人認可你的為人。當你和別人的溝通交流順暢的時候，你的管理工作就成功了。一直以來，我都認為高情商的溝通是一個人最重要的能力之一。
我認識一位做技術的研發主管，在公司待了10年了。在去年，他被公司提拔為研發經理。可是他是一個不喜歡和別人溝通的人，只會埋頭做事，所以和別的部門經理交流甚少，導致研發工作經常延期。
在公司會議上，他也是經常說話不顧別人的感受，導致得罪很多人，久而久之，大家對他的工作都不認可。其實他在主管崗位做得很好，可是升到經理崗位後，由於工作重心發生了變化，導致他難以勝任。公司正處於高速發展期，他負責的研發部門，明顯跟不上公司發展的步伐，最終，他在今年又被降職為研發主管了。
先別急著埋頭做事，可以多走出去辦公室，和各部門的負責人多溝通，讓他們多瞭解你，平時有時間，多和他們一起吃飯，當和人溝通順了，你做事也就順了，跨部門工作的推進也就不成問題！
