回溯過去幾年我們深度陪伴組織和團隊的經歷，當深入到他們當中，去真實感知和觸碰他們所在的系統，我們發現：那些看起來很難達成的美好夙願，在共同經歷了某個“魔幻時刻（Aha Moment）”——“有如神助”，他們開始擁抱自己的全部潛力，能夠看見實現願望更多的可能性，並最終將“看見”變成“實現”。
個體從深度無力變成充滿勇氣，從無助無望地觀望拒絕變成滿懷希冀地參與投入，從更關注自我的利己者變成更關注我們的領導者，從自己的有色眼鏡下看世界變成從世界的宏觀視角下看自己，我們不禁要問：
- 在那個“魔幻時刻”究竟發生了什麼？
- 人們有怎樣的感知與感受？
- 魔幻與聚變究竟是如何產生的？
試著用一個我們親身參與的真實案例，向大家展示其中的奇妙。
攀登喜馬拉雅山VS實現公司三年戰略
一、背景介紹
A公司深耕能源行業20餘年，企業的經營定位從開始的產品代理，到根據客戶需求進行產品集成，到為行業用戶細分場景提供科技解決方案，經歷過多次的轉型升級。
從決定將公司打造為一家服務能源行業的科技公司開始，A公司進行了大量的調整，經過兩任經理人前後6年的推進，到2018年，看起來所有的嘗試和改變並未能夠達到預期的效果，反倒給組織帶來更多不確信和傷害。
二、轉型開啟
2018年，公司高層藉助外部顧問的力量，在高層團隊共創共識之後，提出公司的新定位——成為行業產業路由器，應用“大人物”技術，為相關方等提供全面的產品以及端到端的產品服務解決方案。
高層團隊通過兩個階段的戰略共識營和為期一個月的深度溝通、碰撞和完善，初步確立了公司未來三年的戰略定位，並計劃安排召開中層管理者的戰略共識會議，進一步徵集中層管理團隊的意見和建議，進一步擴大在司人員對戰略轉型的共識。
三、“魔幻時刻”
會議開場，總經理向全體中層管理者滿懷激情宣佈了高層研討的三年戰略草案，誠摯邀請大家給出意見和建議，並共同參與完成公司三年戰略的制定。總經理很懇切地說道：“我知道，實現三年戰略比我們這群人去攀登珠峰還要困難。但是再難，我們也要迎難而上。”
總經理希望用自己的一席慷慨陳詞為大家賦能打氣，但從接下來中層提問風暴的問題和現場場域來看，賦能的效果不盡如人意。越來越多的問題指向草案的細節，“更細的計劃是什麼”、“在某一個點具體怎麼做”、“會引入哪些資源”、“有哪些調整”……
隨著高層團隊一一回應，質疑的問題雖然越來越少，懷疑的能量卻越來越重。
“大家還有哪些疑問？”
僵持在那裡，大家越來越安靜，現場氛圍越來越凝滯，每一秒時間好像都被被拉得很長。
直到一個聲音打破沉默：“前兩個三年戰略說得時候也是信誓旦旦，最後都沒有實現。這次提的戰略比之前的挑戰還大，我們憑什麼相信，這次公司就是認真的？我們IT人員維持現狀都非常勉強，怎麼去做那些未來重要的事？”
那一刻成為了整場會議的最低點。也正是在那一刻，所有人揭去了最後一層布，開始坦誠相見。
隨著第一天全人領導力情緒健康理念的導入和互動研討，以及“赤誠相見”的“領導力夜話”，團隊的氛圍慢慢升溫，越來越熱。到了第二天，所有人之間的深度對話開始產生，質疑轉變為有力量的建議，冷眼旁觀轉變為積極的參與。從焦慮中慢慢長出勇氣，從冷漠中生出有溫暖且深切的關懷，從彼此之間“不相信、看不上、瞧不起、做不到”轉變為“我可以為你們做什麼？”“我們還可以一起做些什麼？” ………
第二天下午，大家共創出實現三年戰略的關鍵挑戰，併成立對應的項目小組去計劃和落地。在聽完所有項目小組的彙報後，一位研發經理站起來激動說到：“我現在相信，我們一定會實現三年戰略。跟攀登珠峰比，實現三年戰略要更容易！”話畢，全場響起了掌聲和歡呼。在那一刻，場域裡滿是支持、包容和信任。
四、聚變奇蹟
A公司的戰略升級從那場會議開啟了加速，為了向全公司和社會傳達公司轉型的決心和信心，公司甚至更改了自己使用了20多年的名字。
2018年年中時，很多高管對於完成當年業績指標持悲觀態度。隨著公司的調整和全員的努力，最終全年銷售業績增幅超過100%。
2019年，公司的標杆產品正式上線，基於自己的科技研發、行業沉澱和數據積累，與政府和其他國內科研院所和科技龍頭企業達成深度戰略合作。
A公司成為國家工信部授予的首批國家級專精特新“小巨人”企業；參與編制了3項國家及行業標準、6項地方標準及2項中國人工智能開源軟件發展聯盟團體標準。
截至目前，A公司在申請專利數量87項，其中圍繞公司的核心技術申請發明專利77項，上市申請也於今年正式被上交所受理。
所有這一切“聚變”的能量爆點源自於系統場域真正轉變的那個“魔幻時刻”。
當那個時刻來臨時，系統中的我們從不相信，到驚訝、到驚歎、到喜悅；從偶發的感知，到有意識的覺察、到基於理論的嘗試、到超越理論的頓悟，我們走上一條從外在到內在的成長之路，這也是一條既改變過去亦創造未來的進化之路。
是的，當這樣的時候到來，系統中的每個人內在的希望會被喚起，人與人之間的那份親密會悄悄發生，團隊融合不再是問題，組織的轉型與升級成為了所有人的責任。人們共識、共創、共同行動，將“攀登喜馬拉雅”變為日常的發生，組織中會出現越來越多的“魔幻時刻”。
如何“轉變”組織場域？
如何“創造”這樣的時刻？
下一篇文章裡，我們會把“攀登喜馬拉雅山VS實現公司三年戰略”這個故事背後，我們究竟做了什麼、為什麼這麼做分享給各位夥伴。如果有類似的案例或者經歷，也非常歡迎大家與我們交流分享。
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