原來我們在美的時，不覺得美的的管理有多麼特別的地方，甚至總感覺有很多問題，但是出來以後，接觸到外面非常多的各類企業，看到了各種案例，再回頭來判斷，

美的的經營之本：低調務實

1. 規模與品類的同步發展

美的能夠在家電這個並不那麼起眼的行業，從1990年的1個億，做到2000年100個億，再幹到2010年1000個億，再到現在美的家電板塊已接近3000億、美的地產也有1000億的規模。短短二三十年時間，能夠發展到這一步，一定是有其必然性的。

美的1997年成立事業部制的時候，主要的終端產品只有三個：空調、風扇、電飯煲。到了2000年，已經擴大到十幾個品類，到現在，白電可能是全球產品門類最多的。

2. 企業家的經營智慧與低調務實兼備

美的和碧桂園，在同一個小鎮——順德北滘，兩個都是世界五百強企業。這兩個企業的老闆，其實關係非常好，楊國強自己也說何享健是他的老師。他們在中國企業家群體裡非常特別，學歷不高、非常低調，但具有著穿透商業本質的頂級經營智慧，雖偏居北滘一鎮，卻對全球商業洞若觀火。而且這兩個企業也出現了兩位很具代表性的經理人。

可能基於所處的地方、兩個老闆相似的背景，這兩個企業都是極其務實的。他們的做法是講求紮實、有效，沒有花架子。在美的、碧桂園，如果你講的東西太虛了，在兩位老闆面前是過不了關的，甚至有時候會讓你覺得：這老闆過於務實，而企業多多少少得有些虛的東西嘛。但是這種理念、這種文化，在中國比較浮躁的商業世界裡，真地非常非常難得。整個美的能夠一直保持著比較清醒狀態的重要原因，正在於此。

低調務實，是經營企業的一個很重要的因素。美的創始人何享健，到現在為止很多人都不知道。而美的集團的董事長方洪波，作為職業經理人接班，在中國企業界都是罕見的。當然，並不是說不出鏡不接受採訪，就叫低調；有些企業家，表面上高調，面對企業經營卻極其務實，馬雲就是這樣一個典型。

3. 激烈的競爭倒逼經營管理能力的提升

美的所在的家電行業，瞭解的朋友會知道，家電行業是非常殘酷的，競爭非常激烈。我經常講，中國有兩個行業——管理諮詢行業和廣告行業，其中的很多人都是給家電行業做服務做出來的。不少諮詢專家，最開始都是給家電行業做諮詢的；不少廣告業人士也是從給家電行業做廣告起步的。這也從一個側面說明，家電行業的競爭是非常慘烈的，所以走得相對比較超前，對經營管理的要求也非常高。

4. 敢於自我否定、敢於自我變革

這是美的發展過程中一些基本脈絡、主要事件。

我想強調的是，在這過程當中，美的每過五年左右，就會出現一個比較大的變化和調整，可能是業務的，也可能是模式的、也可能是組織架構的。我回過頭來總結，體會就更深。美的實際上是一個非常敢於自我否定、敢於自我變革的企業。所以這個組織總能保持著一種活力，自我迭代能力很強，包括何老闆、包括美的的高管團隊都是如此，這是驅動企業不斷向前的一個很重要的因素。

5. 管理化繁為簡：規模做大、管理做輕

美的發展的過程中，有很多項目，有成功的，也有失敗的。但是總體看來，沒有犯戰略性的錯誤，每個五年戰略目標都能夠實現。而且，美的雖然做到這麼大的規模，但是整個經營管理還是比較簡單，看上去並不像兩三千億的公司。很多二三十億、七八十億的公司，管理比美的還複雜。所以，美的一定是做了一些更接近經營本質的事情，才能夠化繁為簡。因為如果企業都是隨著規模變得越大，而管理也越來越複雜的話，一定會規模不經濟，這個成長的邏輯一定走不通，企業做大的過程中就被管理拖垮了。

美的的戰略：先把內部的管理能力、經營能力搞清楚

1. 戰略本身就是一個動態的過程

如前所述，美的的品類居於行業前列，看起來是多元化的戰略了。相比之下，很多的家電企業，至少放到中國來看，“多元化”並不成功，有一個產品做得很好，但是要做別的產品就很難做成。這是一個很有意思也值得研究的現象。

做企業經常會去思考的一個問題，就是“多元化戰略”還是“專業化戰略”？我認為，從企業經營的角度說，不存在“多元化戰略”和“專業化戰略”之分，或者說這不是上升到戰略層面的界定。從專家的角度可能需要進行辨識、分解，但我覺得這只是一種理論上的理解而已。企業的經營其實很難分清楚專業化還是多元化。

中國企業確實是非常喜歡談戰略，國外企業好象沒有聲勢浩大講戰略的。我看到很多公司做的戰略，不論是內部人做的還是外部專家做的，都非常詳盡，幾乎完美。但是中國企業的戰略執行的效果，都是比較弱的。問題出在哪？是戰略規劃做得不好嗎？關鍵在於，

2. 從戰略到執行，核心的要素是經營能力

很多企業之所以強調專業化，是因為它多元化的能力不強！那些經營能力強的，都不會說什麼多元化專業化，早就幹起來了。這不是一個外向的戰略選擇問題這麼簡單，而是企業內生的能力、資源匹配以及抓住市場機會的問題。我們在做戰略的過程當中，在做戰略溝通、規劃的時候，不要簡單的去探討多元還是專業，要先把內部的管理能力、經營能力搞清楚。沒有這樣的能力，什麼樣的戰略都是空架子。我在給很多企業做戰略規劃的時候，特別強調要做經營能力的戰略規劃。

我們可以思考一下，對很多企業來講，對行業的判斷一定會出現巨大的偏差嗎？或者說真的又什麼機會，只有一兩個人看到而其它的人都沒有看到嗎？更何況很多優秀的企業，一開始幾乎都是跟隨者，沒有靠什麼原創的獨有的東西幹起來的。

就像家電行業，經常有人會說，美的之所以成功，是因為房地產的黃金20年，給了家電行業巨大的機會。但是反過來講，房地產的黃金20年給家電帶來機會，我相信只要在家電行業裡的，恐怕沒有一個老闆不會認識到。大家不會看不到這個趨勢，也絕對不會在這個趨勢面前無動於衷。

那為什麼這個黃金20年對美的格力來說是黃金20年，但是對更多的高達80%以上的中國家電企業，卻是災難性的20年，是消失了的20年呢？核心還是經營能力的問題。這也是從戰略到執行的最核心的要素。

3.經營能力是有數據可衡量的

那麼，到底什麼是經營能力？怎麼去評價和衡量這個經營能力？企業做大了就是有經營能力嗎？賺錢了就叫經營能力嗎？銷售好就叫經營能力嗎？我認為不是。以下是我對經營能力如何去衡量、如何去評價的思考。

第一，一定是數學題，一定是用數字去檢測的。就像評價一個人是否健康，一定是拿數據說話。

第二，一定是要看裡子，不是看面子。這個面子就是指銷售收入等等這些面上的指標。很多知名的企業、品牌，一次事件就倒下了，是完全正常的。比如曾經的三株，因為一個危機事件而倒下，儘管最後證實是冤枉了三株，好像三株的老闆很冤、運氣太差。實際上真的不冤，為什麼？因為你本身做的東西就不是那麼正道，抗風險能力又不強。在家電行業更是如此了，有很多很多這樣的案例。

第三，既要看效益，更要看效率。

效益就是指銷售、利潤，包括現金流。最近很多人關注現金流，但有現金流就足夠了嗎？如果你沒有創造現金流的能力，那你積累的現金流遲早是撐不下去的。

所謂效率，是評價企業能力的動態指標。企業經營能力，或者說組織能力，是有這些指標的。說實話，很多企業搞組織能力建設，都是從某個職能部門、從理想化的角度去看的，搞了很多概念、做了很多方案、寫了很多書、做了很多模型，但是對企業提高組織能力可能沒什麼用處，因為摸不著邊。

我理解的組織能力是什麼呢？可以通過效率指標來看，它可以體現出組織能力的高下。舉例來看，什麼叫組織能力變得越來越強？一定是有一些指標可以衡量的，比如企業的人均銷售越來越高、人均利潤越來越高、庫存週轉越來越快、現金週期越來越短、投入產出比越來越高，等等。而且這個“越來越”是兩個維度：第一個是跟自己比，今年比去年好，這個數據在變好；第二個跟同行比，不斷在優化。這樣才代表你的組織能力上去了。

美的戰略轉型中的“數字密碼”

1. 優化與企業的效率有關的指標

上圖是美的2011年與2016年的數據。這是我經常用的一組數據，也是美的在經營管理中一直不斷改善與提升的。我們進行了詳細分析，這五年間，美的其實在經營上也遇到了一些問題，所以整個五年銷售增長才19%。美的以前每年增長都不會低於這個數，這個速度是美的史上從未有過的。

但是在這些數據裡面可以看到，除了第一行營業收入這個數據不理想之外，其餘的我認為都是跟企業的效率有關的這些指標，全部都在優化。營業成本的增長是6.6%，遠遠低於收入的增長，因為成本控制住了，還有淨利潤翻倍、人均銷售增長近1.5倍，在人員數量方面，原來是19.6萬人做1340億的規模，現在10萬人做1590億的規模。週轉率等指標，也說明整個企業的經營效率在不斷增強。

2. 全面預算管理：上接戰略、下接績效

下面這張圖，美的轉型成功的核心要素都在其中。

當時，美的轉型確定了三個主軸——“產品領先、效率驅動、全球運營”。這些在2010年甚至更早時就一直在做，其中的重點就是效率驅動。從上述圖例中可以看得到，美的整個經營效率在大幅度提高。當然，這個經營效率提高是一個系統工程，比如減少產品的型號、增加自動化投入、控制固定資產投資、提升固定資產的投入產出比，又如提高製造效率、縮短現金週期、壓縮管理層級等等。通過這一系列的動作，才使美的轉型成功。

（1）財務邏輯是企業經營的基本邏輯

但轉型過程中有個非常重要的抓手，就是全面預算管理。沒有全面預算管理，是沒辦法把戰略轉型的動作落實到位的。經營預算的內涵與價值，就在於上接戰略、下接績效。通過預算，才能把這一項項動作細化、解碼，相關的部門才能一項項去承接、去落實，管理部門也才能去檢查。這樣一個轉型，涉及到很多方面，要做詳細的測算，絕對不是董事長或者高管們說一說、喊一喊、提一提、逼一逼，就能幹得成的。

（2）通過預算來規劃利潤

下圖可以幫助大家理解全面預算管理。

我經常講，利潤也是可以規劃出來的，如下圖所示：

這個圖片反映了預算在經營管理當中的作用與重要性，或者說是如何發揮作用的。利潤也是可以規劃出來的，按照邏輯、方向去做就有可能得到正常的結果。比如，現在利潤率是5%，五年之後希望做到10%，那就必須要去分析利潤的結構，然後再看哪裡能夠給利潤帶來改善空間：通過產品結構的優化可以提高毛利率，能影響淨利潤1.8%；通過製造效率提高，可以提高1.4%……等等。

當然這裡有兩個維度，一個是數字結構層面，通過做這些管理動作，才能提高5%；第二個是時間維度，絕對不是說一年時間我對產品結構進行優化，就能夠直接貢獻1.8%，第二年對製造效率進行提升，再貢獻1.4%，而是這些動作都要做。明年產品結構優化，提升0.2%，後年再繼續優化，提升0.3%；管理費用下降貢獻0.1%，再持續優化。它絕不是立竿見影一年兩年就能改善，而是一系列動作堅持的結果。

（3）經營分析會：驗證和調整預算

所以，美的轉型，預算是重要的手段和工具，都是通過預算去進行測算和驗證。當然，絕對不是預算一出來，就可以了，還要通過經營分析（主要是經營分析會）來不斷檢查分析。預算是拆到每個月的，每個月再開經營分析會，針對性分析當時的預算是不是得到了有效的執行，偏差在哪裡？為什麼有偏差？為什麼有的完成了，有的沒完成？問題出在哪裡？這是一定要搞清楚的，然後就一項項針對性來改善。管理就是這樣進步的，經營能力就是這樣一點點積累起來的。

美的這些預算指標是分解到月的，美的需要關注的重點指標每個月都會有，比如各種費用率、庫存、現金週期、毛利率等等，而且要一層一層提供，像庫存，事業部層面要有數據，工廠層面要有數據，工廠庫存還分型號，渠道的庫存也要有數據。

那麼美的這麼大的公司，怎麼樣解決庫存的問題？可能每一個產品、每一個型號，每一個核算單位的庫存，都能算得清清楚楚，每一個市場的情況都算得清清楚楚。通過這樣一個體系，

3. 預算管控和考核兌現的雙管齊下

經過預算的邏輯驗證、經營分析的過程管理之後，要落實到考核上。以這個轉型的三大主軸為例，不能只喊口號，一定要有一些指標來說明。

比如說什麼叫產品領先？或者說評價產品領先的維度有哪些？我們就列了這三個（當然有一些不同的事業部會有所區別），市場佔有率得上去、高端產品的佔比也要上去、研發投入佔比要達到一定的規模，做到這些，才叫產品領先。效率驅動也是如此，現金週期要縮短、期間費用率要下降、單個SKU產出要提升，這些都是效率的核心指標。這樣一來，就把大的戰略舉措拆細成各種指標，然後進行測算、進行分解，最後要明確到部門與責任人，進行考核。

我把它稱之為預算管控和考核兌現的雙管齊下。用何老闆在20年前的原話講，預算出來了，我的經營的重點就出來了，風險點、價值點也出來了，同時對幹部、對經營單位的考核指標也出來了。

美的從戰略到執行的“5311” 法則

1. “5311”，從戰略到執行的有效滾動

基於以上，我把美的從戰略到執行的過程總結為“5311”：

“5”是五年規劃，美的每個五年都會做一個規劃。

“3”是三年滾動規劃，就是每一年都做下一個三年的規劃。五年規劃一般比較遠，很難保證企業一定能夠按照預想的在做，所以用三年滾動規劃來銜接。這個滾動規劃是基於五年戰略規劃的大方向，同時也會結合當年的經營情況來做調整。

第一個“1”是1個年度的經營計劃和全面預算。

第二個“1”是分解到每個月度的經營預算和月度的經營分析會。

通過 5311，不斷地把戰略到執行整個系統有效地滾動起來。遠近結合，細緻簡化，反覆驗證，可調可控。形象地說，相當於把一個5年的規劃，變成了60個月的計劃。而且這個計劃，不是那種重點工作計劃，不是工作表格，而是一個預算，每個月都有詳細數據與邏輯。這樣就更加有效地去管控一個比較長期的目標。

2. 用財務語言解碼戰略和業務過程

這裡面非常關鍵的就是要用好財務管理工具，用好預算管理這個“抓手”。這些戰略規劃要用財務的邏輯進行解碼、編碼。沒有預算管理，從戰略到執行，我覺得就是碰運氣，經營能力更沒辦法提高。

很多企業評價它的戰略執行能力、經營能力，就看它的財務管理。如果沒有預算管理，沒有清晰的核算，開不好經營分析會，沒有與此對應的績效考核的話，可能它很多經營管理都是“假動作”。就是說企業還是在靠要素資源稟賦，或者說靠老闆能力，靠高管團隊的個人能力，或者靠資本門檻，總之絕對不能說明這個公司是有組織能力的、是有經營能力的。一個企業不能有效地使用財務管理工具推進經營效率改善的話，是不可能提升得了組織能力的。

美的從戰略到執行的五個環節

總結美的的經營實踐，從戰略到執行就是五個環節：

第一是要確定戰略目標。

第二是要細化到年度的經營計劃。

第三要根據年度經營計劃去做

第四是經營分析，主要是以月度經營分析會為主。

第五是考核評價。

這五個環節形成了從戰略到執行的閉環。我認為，一個企業要真正由戰略到執行，也是這五個環節，缺一不可。

“所有的好結果，都是管理出來的”。我們來看一些數據，這裡選了兩個行業的兩家企業進行分析，分別是家電行業的美的和科龍、IT通訊領域的華為和中興：

可以看到，在2000年前後兩個企業的規模差不多，但是後面差距就拉開了，而且兩條線有非常一致的趨勢，一條線是整個銷售規模的增長性，另一條線是人均銷售的增長性。美的的規模逐漸甩開了科龍，而人效也是科龍的兩倍。華為的規模逐漸甩開了中興，而人效也是中興的三倍以上。相比之下，美的、華為比同行要高出許多，這意味著什麼？

這是一個互為因果的關係，你沒有比別人更高的人效，就沒辦法獲得更高的增長。反過來，一個優秀的企業、行業領軍者，一定有更高的人效。它沒有這種經營管理水平，也就不可能達到這種高度。所以任正非說，一切企業的競爭，都是管理的比拼，要全員全流程降成本。

而美的是這麼管理出來的，就是一項一項的去摳，做預算的時候，就從來不會想環境會更好。會預設價格一定會往下走，在價格下行的情況下，我們還怎麼保證盈利、甚至還要提高？這兩頭擠壓，還要能活下來、活得好！所以在這種預算原則下，每年都要不斷地加快週轉、提升投入產出比、不斷減員增效，不斷降本降費、不斷提高效率，來獲取盈利空間。這也和許多優秀企業要做“災備”是一樣的道理。

回顧美的的發展歷程，每一次大環境不好的情況下，當年或者下一年美的就能夠獲得更好的增長，我相信2020年美的的業績可能會增長得更好。

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