疫情期間，生鮮市場迎來了一波紅利。
各大企業紛紛入局“賣菜”，連中石油都開始“轉行賣菜”！
作為“水果之王”的百果園也開始進軍生鮮市場。
從2月28日起，僅僅一週時間，百果園生鮮訂單已經完成從每天1000單到超20000單的突破。
疫情期間，不僅正常營業，百果園還成立了疫情應急小組，積極推進全國開通綠色通道的施行，做到了全國4000+門店，包括武漢的200+門店。
整個疫情期間，百果園在線上銷量就暴增了五倍，實現了逆勢生長！
憑什麼做水果之王？
百果園是水果行業絕對的“老兵”。
這些年，全國一二線城市的各大型新社區旁，基本都把守著一家百果園，這才有了家喻戶曉的感覺。
在此之前，中國的水果零售是沒有一個全國性的渠道品牌的。
2001年成立，如今已經開出4500多家店，設立了25個倉儲配送中心，積澱了5300多萬會員，2019年全渠道銷售額達120億。
過去我們習慣買水果的就是大賣場的生鮮區、超市、農貿市場和街邊小攤販，電商這些年一直還是比較小的補充。
百果園這種第一次進去讓人感覺“貴”的水果小店，憑什麼做“水果之王”？
既然在這個行業堅守了這麼多年，你會發現，百果園肯定不僅僅是隻有兩把刷子。
厚積之路，模式之變
2002年7月18日，第一家門店福華店在深圳開張，百果園真正開始踏上了水果特許連鎖專賣的道路。
然而一直到2009年，接下來這家公司連虧了7年。
直到2015年的5月，門店數才算是有了里程碑式突破，1000家，也是在這一年的9月，他們插上了資本的翅膀，獲得4億元A輪融資，快速發展進一步加碼，後來又融資兩次。
從七年虧損走向全國的水果品牌，”水果之王"都做了哪些變革？有哪些優勢？
首先，打通產業鏈。
無論營銷與模式怎樣，最終供應好產品給到顧客才是根本，好產品是種出來的，是養出來的，是生產出來的，不是選出來的，所以供應鏈的核心是生產端。
百草園信奉“好水果是種出來的”，從整個生產的標準開始，從肥料的管控開始，介入到種植端，甚至自建肥料廠。從研究種植技術，輸出種植技術，研究新品種，甚至採取包銷，包括和高校或機構合作培養農業人才……不斷賦能種植端。
他們逐步佈局了全球範圍230多個特約供貨基地（直接投資或合作）。種植到門店之間的是物流倉儲運輸，他們自建倉儲配送到終端零售，制定嚴格的倉儲運輸標準。因為很多水果的存儲都對溫度要求不同，運輸對車速要求可能也不同。全國範圍已有26個倉配中心，四個一級倉配中心。
其次是產品端。
產品當然是最終的呈現。既然要做好吃的水果，那到底怎麼“好吃”？
水果這個行業一直以來很難標準化，但百果園硬是把它相對標準化了。他們聚焦於果品品質，圍繞著“好吃戰略”，形成了一套把好吃變得更具象可描述可執行的體系。
建立了全球第一個全品類水果果品標準體系：糖酸度、新鮮度、細嫩度、爽脆度、香味、安全，六個指標。即四度一味一安全。
甚至按照好吃標準，將水果標準分為四級三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12個等級的果品標準。另外他們不斷在打造獨有的品類品牌。比如青妮王、吸個椰子、牛頓蘋果、黑藤巨峰葡萄等。
他們號稱要打造100個品類品牌，五年內要打造20個品類品牌。
最後是終端服務。
百果園最牛的殺手鐧其實是他們的“不好吃無理由退貨”，看似簡單，實為創舉。
百果園創始人餘惠勇，一個扎個小辮子的男人，穿著中式的服裝，一說話笑眯眯的模樣，每次出場都有仙風道骨的感覺，經常談“利他”的價值觀，而“三無退貨”其實真正把餘惠勇口中的“利他”落到了實處，也是把百果園生意的基調定下來了。
“利他”思維是百果園堅持發展的秘訣。這個基調就是願意先信任顧客，願意擔當風險。
從2007年提出，百草園的”無理由退貨”這項舉措一直在不斷進化。
從“不好吃憑實物退”，到“憑小票退”，直至後來定下來延續到今天的是“三無退貨”，即“無理由、無小票、無實物”退貨，App上線後是瞬間退貨。
百草園認真的把售後這件事做到了極致。
願意先信任顧客，願意擔當風險，僅這一項就足以讓百果園和同行拉開大差距，擺脫同質化競爭，可以幫他們建立真正的行業壁壘。
而這一項，也同樣是一道鴻溝，因為大部分其他商家如果敢這樣做等於自殺。
據說這些年，百果園總退貨訂單數（含三無退貨及其他退貨）、總退貨金額佔比始終低於1%，隨著公司體量的增加，也從每一年賠付幾百萬到2億左右一年的賠付。
而這個款項算是潤物細無聲地在與顧客產生一次次信任連接，何嘗不比廣告宣傳來得更實在？
撇開門店運營部分，只是上面幾方面，就讓百果園不再是我們看到的傳統水果零售生意了，本質是模式的創新，表面上還是做水果零售店的，其內涵已經發生了很大的改變。
佈局：從水果到大生鮮
創始人董事長餘惠勇曾這樣:“百果園創立於2001年，18年前百果園就立過初心：一生只做一件事，一心一意做水果；百果園的使命：讓天下人享受水果好生活。”
他也確實這麼做了。17年，百草園成功的把賣水果做到了中國第一。
但是又為什麼在這樣的時刻開始上涉足“生鮮市場”？
賣水果的，傳統不能再傳統的生意，隨著中國電商發展的迅猛，他們也有網上的探索。
2016年底，百草園收購了一米鮮，一米鮮創始人焦嶽出任百果園副總裁，負責線上業務和創新業務。
此後在互聯網方面逐步立累積。尤其在會員制上，基於聚焦用戶，百草園在線上累積了一批忠實用戶。
微信小程序1800萬用戶和日活百萬，還有8000多個微信社群，覆蓋人群400多萬，以及 APP註冊用戶1000萬+，5000多萬數字化註冊會員。僅就2018年，線上業務全年已經突破20個億，線上業務的滲透率能達到20%左右。
同時，在百果園在線上線下一體化運營上也搭上了這兩年智慧零售的這趟快車。
2018年10月左右，他們進一步推出了付費會員，即百果園心享會員。2019年，百草園更是正式進軍生鮮領域，並且發佈了獨立生鮮平臺——“百果心享”。
餘惠勇說：“百果園的邏輯是，從水果這個號稱世界上最難做的單品類目開始，用它搭建一個全國龐大的銷售網絡 ，這個網絡是以貼近社區的，最符合生鮮銷售模式——線上線下一體化的社區店模式為基礎的，18年，從這個類目開始，已經搭建了這個網絡，從好水果過渡到好蔬菜，從好蔬菜到好糧油，從好糧油過渡到好食品。”
就像小米一樣，很多人硬說他們是雜貨鋪也沒辦法，他們怎麼不聚焦？
只不過他們不是傳統意義我們所說的聚焦——只聚焦在產品上，他們也聚焦，只是聚焦在用戶上面。
而百果園何嘗不是？
餘惠勇坦言自己是想對標亞馬遜。亞馬遜及就是從書籍這一個類別做到極致後不斷延伸和擴張。
從網上書店，到Kindle電子書閱讀器、AWS雲計算雲服務、物流系統、智能硬件、無人機、到後來涉足線下零售，甚至人工智能和科技界的方方面面，亞馬遜一步步走成出了一個巨無霸的商業帝國。其付費會員Prime會員就有上億
而百草園，4000多家門店這些零售資產累積了17年的力量，有龐大的銷售網絡，這4000多家店就是他們在中國居民社區的哨崗陣地，同時也是他們的廣告牌、品牌站點，更是他們的前置倉，他們可以實現店倉一體。
他們已獲取的精準客群——5000多萬數字化註冊會員和百萬付費會員，這為他們從水果品類的延伸到大生鮮打下了堅實的基礎。
百果園做大生鮮並不意外。
到2020年，百果園計劃開1萬家店，銷售額達到400億。
餘惠勇說他們會在中國最少開3萬家店，那就意味著未來他們可能會有3億中高端會員。想想這是一個多麼恢弘的事業。
結語
當前的市場是“淘金時代結束，鍊金時代開啟”。
機會主義越來越少，未來只有真正找到了核心競爭力的企業才能立足。
而百果園的這個佈局邏輯顯然一步步築造了自己的核心競爭力。雖然還有很多可以改善的點，但看好這個佈局邏輯的大未來。
這看似是隻有大企業才能佈局的事？其實不然。
如果看到百果園的這個進化邏輯正是深耕用戶，提升用戶價值，從賣貨到服務人的邏輯，這對我們來說才是真正的價值和其參考意義。
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