本文刊載於《三聯生活週刊》2019年第8期，原文標題《柔性生產：中國女裝為何不可能轉移到東南亞》，嚴禁私自轉載，侵權必究
柔性生產在服裝製造行業已經被談論了很久。對於消費者來講，這種先下單再生產的模式很應該用在定製上，符合當今個性化的潮流，對於服裝行業來講，它的價值卻遠遠不止開發了一種新零售的模式那麼簡單。先下單再生產能夠減少甚至消除庫存的存在。而庫存，是零售行業的頑疾，時常把巨頭也壓得喘不上氣，燒衣服的新聞見諸媒體。
主筆/楊璐 攝影/黃宇
漢帛國際把縫紉機接入互聯網，讓大批量的生產碎片化
現在，因為智能製造的產業升級讓實現成為可能。在杭州，中國最大的女裝製造商之一的漢帛集團，正在嘗試把縫紉機接入互聯網，讓從前的大批量、流水線作業碎片化。如果推廣開來，也許能夠讓競爭日益激烈的女裝品牌減重前行。
零庫存的電商平臺
吳運洲每天早上8點就要到達辦公室，因為要趕在工廠開工之前，把前一天必要商城平臺上下單的女裝款式和數量統計出來。工廠拿著這些訂單開工生產，然後直接從生產車間快遞到用戶收上。如果你對買衣服這件事稍微留心，就會發現吳運洲的操作順序跟無論線上網紅店、品牌旗艦店還是線下商場裡的女裝都不一樣。除非是去定製，我們所有的衣服都是事先生產好，再分發到不同渠道售賣，再被我們買回家的。
生產和銷售的順序做了顛倒，背後卻牽扯出服裝領域一個討論多年、很難實現的命題，就是柔性生產。服裝能不能按照訂單和需求，小批量生產，甚至是一件起訂，而不是現在這樣大批量流水線的模式。因為傳統的順序裡，廠商先大批量的生產，然後通過各種渠道銷售出去，它只能依據經驗預估商品受歡迎的程度和銷量，這就不可避免地產生庫存。
一旦能夠實現小批量甚至一件起訂的柔性生產，就能夠把生產銷售的順序顛倒過來
庫存問題被零售業稱為“頑疾”。必要商城的創始人畢勝說，他研究了很多零售行業上市公司的財報，發現消費者買的東西比成本貴很多，企業卻利潤微薄甚至虧損。大家都活得不好就是因為庫存的存在。比如BBC就報道Burberry最近一年燒掉了2860萬英鎊的庫存，而過去五年累計燒掉超過9000萬英鎊的衣服。即便是我們看起來更科技的電商，也拿庫存沒轍。每一年的“雙11”對於電商來講其實是生死大考，一旦預估銷量偏差過大，賣不掉的庫存就會拖垮網店。有20年服裝製造經驗、漢帛國際的智能製造板塊哈勃智慧雲常務副總裁吳橋輝說，有的做得不錯的網店，都臨近“雙11”生產的時間底線了還做不了決定，面料早就買好了，但是，這一行誰都知道寧可剩面料，也不能剩成衣。
零售業產生的這些庫存，都作為成本攤入了銷售的定價之中，它不像店鋪租金或者廣告費用那樣為普通人所熟悉，而是一項很難理解的“隱形成本”。畢勝創立的必要商城就是想用消滅庫存的模式經銷物美價廉的商品。畢勝是百度創始團隊成員，後來又創辦過鞋類電商樂淘網，他從前是習慣於站在聚光燈下的，第三次創業卻十分低調，據說他既不參加創業演講，也不接受採訪。於是我們一見面，他就解釋說，現在每天要工作十五六個小時，採訪的時候得讓他抽菸。畢勝把所有時間都投入到了必要商城裡，即便作為一個面向消費端的項目，也沒有精力去外面營銷自己。
讓畢勝如此繁忙的原因是，“去掉庫存降低成本”雖然是個一句話就能說清楚的道理，實現起來艱難又緩慢。畢勝說，這已經是他花的第五年的時間了，因為去庫存就必須從供應鏈上改變從前的生產組織形式，重新改造車間、產線，安排工人，而且作為一個電商平臺，每上線一個新品類等於就是提前改造了一條這個品類的供應鏈。“我們管供應鏈的副總去年飛了48萬公里，因為得跟每個單品背後的龐大系統交流。”畢勝說。
畢勝的合作伙伴是有國際品牌生產經驗的大企業。站在消費者的角度上考慮，中國製造業良莠不齊，選擇那些有過大牌代工經驗的工廠，是高效篩選生產技術和品質的條件。從可行性上考慮，願意跟畢勝進行這場生產試驗的企業，需要雄厚的資金和麵向未來的眼光。把大批量生產改造成碎片化甚至單品加工的生產線是個浩大工程，畢勝說，平臺上有一個女包店是給PRADA做代工的公司，從老闆同意改造生產線到按照必要商城的下單模式生產出第一個包，花了整整兩年的時間。“咖啡生產線聽起來是很簡單的標品吧，我們投資了一條6杯起訂、包裝可以有顧客定製的生產線，2018年3月份開工的，預計也要到2019年3月份產品才能在平臺上線。”
漢帛國際是中國最大的女裝製造商之一，H&M、COS、Max Mara等都是它的合作伙伴
這場生產重組實驗的參加者必須是大企業，還因為除了捨得投入資金，本身需要有調動供應鏈上下游的影響力。畢勝說，一雙男士黑皮鞋看起來就是一個鞋面、一個鞋底，其實涉及200多道工序。生產組織形式改變了，配件、輔料這些也有配合調整。它還得能自己開發設計產品，跟國家大牌合作過的工廠都有OEM（委託加工）和ODM（設計生產）兩種能力。“我們有一個旅行箱的合作工廠，90%以上的專利都是它們自己的。”畢勝說。
對於消費者來講“物美價廉”在什麼時候都是一個購買的動力，他也許根本不關心也搞不懂零售行業的庫存知識，可單憑必要商城裡那些大牌製造商生產，價格又不高的商品就足以打動購買。畢勝說，必要商城成立五年以來，保持著200%的年增長，並且已經實現了盈利。他甚至連促銷活動都不做，因為既沒有庫存成本，也沒有營銷廣告，定價已經沒有什麼打折的空間。
高敏的轉型訴求
吳運洲所在的母公司漢帛國際是中國規模最大的女裝製造商之一，ZARA、H&M、COS、Karl Lagerfeld、Max Mara等品牌都是它的合作伙伴。在必要商城的平臺上銷售和生產，她不用像網紅店一樣跑完面料市場，跑工廠。吳運洲說，公司有自己的設計師，面料庫用的也是漢帛國際的面料資源，在漢帛的工廠裡生產。
必要商城上的銷量雖然不錯，可對於漢帛來講，這不算是大生意，反倒是為了能夠把生產和銷售順序顛倒一下，需要投入巨資改造。漢帛參與這場生產試驗的訴求是什麼呢？我們探訪了漢帛國際集團在杭州的工廠。漢帛國際的工廠坐落在蕭山區的一個女裝產業園中。還未到工廠大門，沿路就感受到了時代對於傳統制造企業轉型的壓力，整齊劃一的工廠圍牆外面經常看到“以畝產論英雄”的標語。當地人解釋說，這一部分區域已經計劃納入到機器人小鎮的範圍，為了扶持製造業向高端化和智能化升級，政府一方面開出優厚的招商條件吸引機器人和智能製造企業，一方面對傳統產業進行騰挪，用利潤和佔地面積計算出的“畝產”不達標的傳統企業，將被調整到園區以外。
臨近春節，杭州許多服裝廠的工人都放了假，它們做的是電商生意，過完“雙11”就大局已定了，漢帛的工廠卻進入了最忙碌的時期，因為它握的是外貿訂單，必須把春節假期和放假之後第一週“收心期”的提前量趕出來，保證3月份的交付。漢帛現在的總裁高敏是“80後”，雖然十幾歲開始在海外求學，但她說自己就是在服裝行業里長大的孩子。“1992年創業的時候我就有印象，因為大概有兩三年的時間，過年前就是那種瘋忙的狀態，加班加到通宵。我爸媽不可能把我一個人放在家裡。我就成了廠裡唯一的童工，給衣服裝塑料袋和貼膠帶。”高敏說。
漢帛國際總裁高敏是“80後”，曾是中國服裝協會最年輕的副會長，她和她的家族經歷了中國服裝行業的成長
高敏在很長時間裡是中國服裝協會最年輕的副主席，她跟著家族也確實經歷了服裝行業的發展。“90年代其實屬於生產年代，那個時候出口外貿很火爆，誰能把衣服做出來就能掙到錢。到2002年的時候，我家賬上就有三個多億的現金，我爸就決定要做服裝品牌。”高敏說。高敏覺得服裝行業從生產到品牌也是在那個階段轉型，那一年漢帛也開始冠名中國國際青年設計師時裝作品大賽。“漢帛獎”是中國國內最有影響力的時裝設計大賽，走出了不少正活躍的設計師。高敏說，這個比賽在90年代是有一個製造企業冠名的，那其實代表著服裝行業的製造基因。“到了2002年，大家都意識到要做品牌了，我爸當時是中國服裝協會副會長，他就衝出來說我們來搞一個漢帛獎，代表中國品牌。”
高敏從美國學成歸國的時候最開始也並沒有扎進生產中，她是一代新人，對青年文化和設計師品牌感興趣。“2008年左右TOPSHOP當時做得還挺好的，我跟我爸去談它的代理。特別逗，他們問現在從杭州到上海要多少時間、坐什麼交通工具。他們還覺得中國是個挺落後的地方。我跟我爸說，算了，既然人家對我們認知這麼低，我們自己回去幹吧。”高敏說。高敏在北京的西單大悅城和國貿開起了設計師品牌集合店，最近兩年流行的“設計師品牌”“個性化”“潮牌”這些概念，她在10年前都嘗試過。
從90年代的代工、21世紀初的商業品牌到強調個性化的設計師品牌，漢帛集團一路探索了服裝行業的各種形態，可是2011年，父親因為心臟病突然辭世，高敏回杭州接班，讓新探索戛然而止。她成了掌舵人，就得思考如何帶領漢帛在這個智能化、互聯網化的時代裡生存和發展，她沒有把攤子鋪得更大，而是高度垂直。“我坐在辦公室裡突然醍醐灌頂，給我媽打電話說，關掉品牌，就幹工藝，聚焦到供應鏈上。”高敏說。
畢勝創立的必要商城是一個完全柔性生產的電商平臺
最複雜的柔性生產改造
畢勝要做電商平臺，女裝是繞不過去的品類，它的購買頻次高和需求量大，但也是最難做、競爭最激烈的領域。畢勝說，傳統模式的品牌女裝電商被庫存壓得喘不過來氣，網紅女裝質量又參差不齊，如果以C2M的性價比去打這個領域，應該是個非常大的機會。
問題是，畢勝的模式要隨著每天訂單的變化進行小批量甚至是單品的生產。女裝卻是服裝裡變化最多的品類，兩種多變疊加在一起，讓傳統的以大批量來設計生產組織的服裝製造商覺得女裝的柔性生產是不可能完成的任務。吳橋輝說，女裝不像男士西裝或者襯衫，變化是很有限度的。女裝從版型、釦子、輔料等等全不一樣，所以，媒體總說工廠搬去東南亞，女裝廠是不可能的。中國有完整的產業生態，我這邊做衣服，找釦子的扣子基地，找拉鍊的拉鍊基地都在不遠的地方。到了東南亞，這些東西還是要從中國進口，運輸和通關就要好久，並且每一批訂單都在變。同樣道理，現有的生產流程裡，如果一天換好幾款訂單，班組長就要瘋掉。
畢勝跟高敏的合作機緣在於，漢帛剛好拿出了一個車間在做柔性生產的改造。高敏說，當時在男士西裝領域已經有人跑通了柔性生產線，並且接到訂單。“美國有很多西裝定製店，原來都是自己裁自己做，現在是每一件都直接進入到中國工廠的生產系統裡，做完以後直接運到美國去。我媽去產線參觀回來，就有一種失落。從前漢帛是行業學習的榜樣，我們用瑞典、日本的設備時候，很多人來看。因為交接班，就沒有很多精力花在生產創新上。突然間，我媽發現生產落下了，她不甘心。”高敏說。
高敏的媽媽是漢帛的創始人之一，很懂生產。高敏說，漢帛工廠裡的空調系統就是她媽媽設計的，後來反倒讓施工的空調公司拿去申請了專利成為一項產品。女裝柔性生產流程應該是什麼樣子，車間應該怎麼佈置，誰都沒見過，她媽媽就把一個車間連地板都拆掉，每天研究。漢帛做柔性生產有一部分的經驗積累。吳橋輝說，H&M在孵化它的高端品牌COS的時候，因為單量太小，沒有工廠願意做。“COS從第一件衣服開始就是我們廠生產的。有生產小批量的經驗。”吳橋輝說。
改造好的柔性生產車間像一個小而全的服裝廠。它不像漢帛300件起訂、1000件起訂的那些車間工人們的任務全部按照大批量安排，過道里堆放著一紮一紮相同的裁片，而是縫紉機按照U形擺放，上方是吊掛，形成一個微型工作站，每件任務在自己的縫紉機上完成後就用吊掛傳到下一個。從整批面料一直到成衣熨燙、包裝，發貨，全部在這個車間完成。吳橋輝說，這個車間裡不但一件衣服起訂，還能有幾十種不同的產品同時在跑。
柔性生產的難度還不僅在於流程開發上，還在於從管理層到工人的意識上。中國服裝協會下屬企業中，男士西裝和男士襯衫的柔性生產如火如荼，女裝沒人敢碰，行家們都知道處理“女人多變”的難度，漢帛國際的元老們也不例外。不說爆改車間投入的資金，拆掉一個車間的停產損失就很大。吳橋輝說，大家不敢去老闆面前反對，就來遊說他，說到激動處，還指責他將來是漢帛的罪人。為了不干擾試驗，他只能在爆改車間的門口調來保安，給保安一本照片冊，不是冊裡的人不許進。
改造之後，反對的聲音也沒停，柔性生產每天要不停地變換工作任務，比從前那種批量的、機械化的工作模式要費心思，從班組長到工人們都不樂意。班組長每個月都寫一封辭職信，吳橋輝就請班組長和工人們喝酒，給他們講這個生產試驗的價值，給他們講這是製造業的未來，早晚都要適應。好在柔性生產車間很快就對接了必要商城，工人們收穫了傳統代工沒有的成就感。吳橋輝說，按照必要商城的流程，每天早上8點漢帛的電商團隊統計出來前一天下單的款式和數量，然後給到車間開工，一直到生產出成品、發貨到顧客反饋，整個過程都是可以追溯的。每天班前會會上，班組長都會總結一下顧客的反饋，工人們自己也經常上APP看，特別是留意關於對衣服制作的留言。
哈勃智慧雲的常務副總裁吳橋輝有20年服裝製造行業的經驗，正在摸索服裝製造的智能升級
智能製造
入駐必要商城，成了高敏進行柔性生產試驗的訂單來源。對於畢勝來講，跟高敏這樣大企業合作的優勢也體現出來，漢帛在全國有300家品牌門店，背後是包括吳運洲在內的整套設計、經營團隊，現在他們無縫對接到必要電商平臺上。
必要商城上跑通了從下訂單到快遞到用戶手上的流程，並且衣服越買越多，證明柔性生產女裝是可行的。這還帶來了新的機會。庫存一直是零售業頭疼卻沒有好辦法的現象，漢帛的柔性生產車間讓客戶們看到了一些希望。高敏說，亞馬遜的全球副總裁十幾個人來柔性製造車間參觀之後，就把它在北美市場的兩個自有品牌委託給我們生產和運營。H&M集團的高管也飛到香港跟高敏和團隊開會，探討漢帛的探索是否可以幫助H&M解決庫存的問題，是否可以複製到H&M的其他製造商上。
庫存這種女裝零售行業的普遍痛點不是一個車間能夠解決的。高敏想做的是把生產設備接入到互聯網裡，讓生產可追溯，產能和工序流程也可視化，在這個基礎上進行柔性生產。這就相當於當每個人都通過智能手機接入互聯網時，我們社會上許多形態都碎片化了。吳橋輝說，服裝行業特別傳統，來了一個訂單能不能接，管生產的副總去問廠長，廠長打電話給班組長，班組長再下去看一圈哪裡有空閒，反饋回到副總那裡就得第二天了。所以更多的情況下都是拍腦袋，先接下來再說，這就造成行業裡經常有交不上貨、加班加點甚至外包的情況。如果有技術可以對整個生產流程做採集，每個工人每臺設備的效率就非常清楚，不用一個個電話去問，在平臺上就知道哪條線可以插隊做一個訂單。甚至生產可以碎片化，不像現在班組長髮一本打印的工作手冊，做的是一批次幾百件、上千件衣服的裁片，改造後，工人的設備前面有屏幕，告訴他當前的工作任務是什麼，甚至每一臺設備做的都是不一樣的衣服。
這也不能是把現有設備換成智能的那種升級。高敏說，現在一臺縫紉機要幾千塊、一萬塊，整體換一遍投資幾個億是沒辦法複製的。她想嘗試在現有資產的基礎上進行改造。“我就向宇宙發出邀請，為什麼說是宇宙呢，因為傳統的軟件公司只想賣給我現有的軟件產品，不願意跟我一起開發。我也不想去互聯網公司挖人組團隊來。後來，我認識了光宇清源的總經理李傑，他做過很多大企業的項目，我們就一拍即合。”高敏說。
光宇清源專注在正熱門的工業互聯網領域。李傑說，在漢帛之前，工業互聯網一直都在重工業裡，智能製造是很花錢、週期很長的事情，小行業是不玩的。輕工業雖然滯後，一旦加入進來卻能收到很好的效果，工業互聯網的目的“提質增效，降本減存”，落地到服裝行業，降低庫存能夠對整個生產和零售產生很大的影響。李傑硬件的合作伙伴是富士康，三家公司一起研發適合服裝智能製造的硬件和軟件系統。為了試驗，漢帛工廠裡的一些縫紉機上已經安裝了iPad，腳下還有李傑和富士康做的臨時裝備，用來發布工人的任務和採集生產情況。3月份，專門生產的集成裝備就開始安裝進漢帛的工廠。傳統的服裝工廠向智能工廠升級，搭上了工業互聯網的時代快車。
改造後的柔性生產車間，從前大批量的生產模式可以達到一條產線上十幾種不同產品同時在生產
一旦服裝生產接入互聯網，高敏發現還可以超越生產環節，在供應鏈上做更多的事情。“紡織業非常傳統，信息非常不對稱，產業完全不透明。比如說，我媽有一次看著正在生產的衣服跟我講：‘你能不能去跟它老大講一下，這個面料明明15塊錢一米，怎麼他就花35塊一米進貨了。’那麼，能不能把面料、輔料、設計師都接入到這個平臺裡，大家可以拼面料，拼設計，降低成本。”高敏說。高敏發起了一家新的公司哈勃智慧雲，想用漢帛30年來對行業的經驗和觀察，跟科技結合起來，推動服裝行業的變革和創新。
就像手機智能化之後，就有了移動性，縫紉機一旦聯網是不是也可以讓生產組織碎片化。吳橋輝說，很多工人回鄉之後就不願意出來了，幾個人合夥成立一個小服裝廠，他們可能技術挺好，但是接不到大訂單，因為不符合大品牌的要求，另一方面大工廠又面臨招工難。有了這套智能系統，未來能不能把這樣的小廠進行標準化改造，成為衛星工廠。就像人們利用電腦可以在家辦公、遠程辦公一樣，我們把服裝做成部件分發下去，他們按照工藝說明生產好，最後再合起來。傳統情況下，這樣的分發沒辦法保證質量，但是聯網之後，工人的技術指導和操作都是可以遠程控制的。“女裝還是一個高度依靠人的靈活性的行業，與其去研究機器換人，不如用互聯網技術提升人的效率和改進生產流程。”吳橋輝說。
閱讀更多 三聯生活週刊 的文章
