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3月17日晚，萬科發佈年度業績報表，並舉行線上推介會。
有關疫情的影響、當下的經營策略，近年變革思路，萬科管理層都做了較為坦誠的披露。
我們一併梳理發佈會、致股東書的核心要點，以及鬱亮近年來的核心觀點，供大家參考。
戰略預判
1、疫情對業績的影響
萬科2-3月份的銷售同比降低了510億元。全年銷售額的影響將在8%左右。
疫情讓萬科對1萬戶的客戶有交付延緩的可能性，全年的影響大概涉及到3.9萬戶。
今年的開工比以往年度整整晚了40天，40天就是一年的1/9。
2、鬱亮表示，“萬科始終是一家危機感驅動的公司”
2018年的秋季例會，萬科的主題詞是‘活下去’，當時只是出於居安思危的考慮，讓我們時刻保持清醒和警惕，但沒想到，到今天‘活下去’成了特別真實的存在。
3、企業免疫力體現在現金為王，手有餘糧
4、機構預測，萬科2020年銷售規模有望邁進7000億人民幣的新門檻。
5、未來3-5年，中國房地產的需求不會大變。
提供健康的住宅產品，還是非常有競爭力。
軌道上蓋物業、城市更新的發展空間廣闊；物業服務在參與社區治理、城市治理上大有潛力；租賃住房、冷鏈倉儲尚有廣泛需求。
6、白銀時代已進入深水區
它的特徵逐漸清晰起來。從增量到存量、從平衡到極化、從簡單到複雜、從單一到全面，這四個方面的變化是從黃金時代到白銀時代的主要特徵。
7、城鎮化過程逐漸進入第二階段
無論從客戶需求端，還是土地供應端來看，增量都在趨於收斂，對存量價值的挖掘變得日益重要。
8、指望新業務賺大錢，那是痴心妄想，我們未來賺的是小錢
我們不可能會找到比房地產更賺錢的，目前在財務報表中體現的還很小，但如果基本盤不鞏固的話，也不敢做更多的嘗試，基本盤鞏固之後的產品很強勁。
轉型變革
9、沒有成功的企業，只有時代的企業。
萬科所做的一切變革，都是為了適應時代的新常態。
10、全面轉型升級五位一體
面對經濟結構性轉型、城市化進程深化、人口結構變遷等中長期趨勢，萬科主動開啟了“戰略-機制-文化-組織-人”五位一體的全面轉型升級。
在戰略上，萬科追求與城鄉和客戶同步發展，從房地產開發商向“城鄉建設與生活服務商”轉型；
在機制上，以混合所有制為體制基礎，推進職業經理人制度向事業合夥人機制的再升級，打造同心同路、合夥奮鬥的事業合夥人隊伍，共同擁抱新時代的機遇與挑戰；
在文化上，繼承“大道當然”的文化品格，發展“合夥奮鬥”的事業合夥人文化，以共識、共創、共擔、共享的理念原則，牽引思維、行為與機制的持續創新；
在組織上，全面重構，以戰略方向、文化導向和事業合夥人機制為主線，打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織；
在人才上，打造奮鬥為本、劣後擔當，持續創造真實價值的事業合夥人隊伍，通過凝聚和激發廣大奮鬥者來推動事業的不斷髮展，通過事業的發展來實現全面價值和共同成就。
11、組織變革兩大階段
第一階段是“減脂、增肌、活血”。
把組織、流程當中冗餘的結構、環節去除掉，釋放出更多的組織資源。
“增肌”是指在實踐中強化組織的能力，通過有挑戰性的實踐，走出舒適區，提升個人、鍛鍊隊伍、增強力量。
“活血”是提高組織和人的流動性，打破原有職能、崗位對人的侷限，打通與社會人才資源的連接，為每個任務匹配其所需要的能力資源，也為每個人找到
更豐富的發展機會。
第二階段是打造矢量組織、冠軍組織、韌性組織。
目標一致、任務自洽、力出一孔的組織，是矢量組織；
分工得當、相互補位、能上能下，讓場上隊員處於最佳狀態、發揮各自優勢的組織，是冠軍組織；
百折不撓、健康強健、敏銳應變的組織，是韌性組織。
經營策略
12、2020年重點三件事情
第一是對市場環境變化進行更深入的分析，回到基本商業邏輯，探尋在多變環境中可以保持不變的應變方法。
第二是聚焦產品力和服務力，做好精益運營，提升競爭能力和經營效益。
第三是深化組織重建，在實踐中檢驗組織能力與效能，完成事人匹配。
13、2020 年經營策略
1、在“以客戶為中心，以現金流為基礎，堅持合夥奮鬥，持續創造更多真實價值，實現有質量發展”的長期經營方針下，以“聚焦產品服務，深化組織重建，鞏固提升基本盤”作為年度工作主題。
2、持續鞏固提升基本盤，聚焦產品服務，打造客戶願意買單的好產品、好服務、好項目。
3、落實精益運營，提高經營效率和效益。
4、量入為出，做好投融資工作，保持融資安全彈性，保持行業領先的信用評級。
14、祝九勝：定價不是房企的權力，是客戶、消費者的權力
對一個企業來說，定價不是它的權力，價格管理是它的職責，我們認為定價應該是客戶、消費者的權力。
“一個企業能做到的就是標價，客戶買不買帳，他是要拿現金來投票的，所以最終的定價權應該是消費者、客戶、購房者。”
集團也不會對一線的價格管理提出干涉，這也是我們長期堅持市場化內在的要求和它的本質含義。
15、謹慎投資、量入為出
2019年拿地，31%是招拍掛，38%是二手地，31%是一二手聯動。三季度的拿地金額比較大一些，是機緣巧合。
張旭表示，“萬科將依舊投資圍繞著有人住、有人用的項目定位，持續關注人口導入、產業聚集、配套設施不斷完善的地區和城市；堅持謹慎投資、量入為出。”
“無論市場怎麼恐慌，無論週期怎麼運轉，我們評判的標準還是以項目為綱，以項目的價值和價格是否匹配，是否是客戶願意買單的產品或者項目，這才是我們投資的原則。”
16、不囤地，土儲可售週期2.7年為主流房企中最短。
有息槓桿率低，無息槓桿運作能力強，近年擴張權益層面呈現逆週期。
17、新開工下降
開發運營會根據在途比、供銷比、成銷比等指標綜合判斷。
2020年，新開工較上年有31%的下降。1億平在建，足夠今年的銷售。
組織管理
18、鬱亮：規模越大,管理要越簡單
19、跟投制度是萬科合夥人最基本、最重要的組成部分
2016年，萬科開始實行跟投，目前一共跟投的項目有800多個，去年有140多個項目跟投。跟投將項目和員工連接在一起，為股東和公司創造更多的價值。
跟投制度有效地提高了拿地質量，加快了施工進度，在節約成本方面非常有成效，促進銷售也發揮了很好的作用。
20、目前萬科已基本完成合夥人制度的1.0版本
合夥人制度的2.0、3.0版本，設想把產業鏈的上下游，資金方、土地方，以及總包、設計、營銷等都變成合夥人，類似互聯網所說的眾包、眾籌。
萬科要成為一個健康組織，以及作為中國企業成為世界級的商業管理案例的可能性。
21、《失控》是我的聖經，改變了我的世界觀。
鬱亮強調，合夥人制度的重點不是持有多少股票，而是員工與股東變成同一個身份，由此解決了公司管理中客戶第一，股東與員工誰排第二的問題，是公司管理上的創新。
構建立體管理機制，通過事業合夥人、股權激勵、跟投機制綁定企業和員工形成共同體。
合夥人制度符合凱文凱利的生態系統概念，一定是去精英化，去金字塔架構，建立平臺化機制。
22、萬科去精英化
首先組織結構上去金字塔，扁平化；
業務結構上，更加關注普通人，鼓勵一線公司去做藍領住宅；
管理團隊要有去精英意識，管理層只不過是合夥人的召集人而已，不分高級、普通合夥人；
而且，員工、幹部都是流動的。不做一把手，退到二線崗位上幹，獎金可能少了，但可以通過投資分享公司的成長。
23、總部管理平臺核心
消減總部職能放權給區域，實現區域總部實體化，解放區域的生產力。
4個區域總部力量成熟，順勢把總部腦袋變小。
總部由直接事務管控型演變為指揮型，給大家指方向，不需要自己直接指揮執行戰役。
各區域情況不同沒辦法統一目標，也沒辦法用指標去衡量一線公司的發展水平，而且我們追求均好多項目標兼顧。
目標計劃管理
24、1000億以下是小公司，主要是對標。
在沒有形成規模和個性前，模仿和引進很重要。對標可以正確發現問題，這是目標管理的關鍵。對標，發現短板，補上。萬科是每個季度對標分析。
25、1000-3000億是中型公司，均好性發展是關鍵。
超越青春期走向成熟的中間過渡階段。
千億之後，很多問題你無法用單一手段去解決。統籌資本結構、治理結構、公司戰略、人文化/管理團隊、產品研發、生產、品牌，都需要均好性建設。
速度/規模不下降前提下，把質量、效益起來。規模是優勢（影響合作者質量與合作成本）、速度是能力，質量和效益是根基。
26、3000億以上是大公司成熟階段，目標是基業長青。
大公司要學會分享，與合作伙伴、員工、股東、客戶、社會分享。如果自己好了別人不好，那你走不遠。當你是大公司，外界對你的要求也高了，你不擔當人家就討厭你。
27、CEO的關鍵
公司戰略性目標確定、統一經營團隊共識、理清組織業務重心/權責邊界/配合關係、滾動計劃推進。
28、計劃管理
1、月度例會還要解決未來3個月的經營安排問題，滾動實施。
2、季度會議，修訂一次跨度為6個季度（一年半）的滾動經營計劃
3、每年（9月份/10月份），檢討未來3年的事業計劃書
29、企業運營管理
1、目標分解，一步步加碼達成階段目標，最終完成終極目標
2、行為分解，為目標做執行準備。
30、執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段
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