飛翔的世界

公司某個部門（譬如採購）運作混亂，老闆想讓你接手管理。你會從哪些方面開始整頓？ 這裡既然用採購來舉例，古哥就按以下幾方面整頓；1、內部的流程；2、部門的架構；3、供應商開發；4、供應商成本；

內部的流程；

一個部門運作混亂，很有可能就是流程混亂，可能連基本的採購運作流程的都沒有，剛接手採購部門怎麼整頓，一個一個流程整頓，看一下是否節點太多，是否不按流程辦事等；常見需要梳理的採購內部流程有：

1、採購成本定價流程；

2、新供應商引進流程；

3、新材料打樣流程；

4、大宗原材料採購流程；

5、委外材料流程；

……

內部的架構

也就是部門架構，不同的公司由於業務模式不一樣，架構也不一樣，沒有標準的架構，只有適合的架構，因為老闆對這個部門的態度就是太亂了，整頓完流程的同時也要整頓內部架構，一般可以按下面幾種架構來分：

這樣的架構簡單粗暴，每個小組負責一類物資，如五金組、包裝組、原材料組各自負責成本、開發、定價等；

這樣的架構，按業務模塊劃分，專業的人做專業的事

梳理完架構後和流程後，就開始整理外部了；

供應商開發

這裡是採購部門的核心，一定要慎重再慎重，古哥估計老闆覺得混亂就是因為供應商開發這邊沒有合老闆的心意，一般情況下，對於供應商的開發，都需要向老闆彙報，很有可能老闆的親戚或朋友需要加入進來，這在中小企業，特別家族式企業特別常見。所以整頓供應商，並彙報給老闆，看下老闆的態度，再見機行事；

供應商成本

也就採購成本，公司的利潤的關鍵因素，所以開展整頓工作的話，先把內部已採購的物料重新核價，看一下是否有成本差異，成本是否合理，供方利潤是多少？我們的極限成本是多少？有多少關鍵物料是獨家供貨的？是否要開發二供，或者三供等等；

人員的整頓

最後就是人員的整頓了，接手新部門（採購)後，該瞭解的都瞭解了，特別是人員，對於不符合公司和你管理的價值觀的人，優先調整，把人的心統一在一起了，就好辦事了，部門向心力就上去了，混亂自然就沒有了；

我是古哥計劃，頭條號作者,職場問答專家，優質職場領域創作者，專注生產計劃15年。更多文章，請點頭像關注。

古哥計劃

管理就是定規則，抓流程，盯目標，做控制。

首先，就是要穿透整個業務，梳理工作流，明確關鍵生產要素。比如採購部門涉及商務、合同、財務、票務、項目管理、訂單、庫存、資產等要素，大的公司一般信息化的，就還有ERP。要很清楚工作是怎麼流動的，將每個細節都穿透，列明關鍵要素，並追溯可能會產生的工作量。

其次，通過工作流看組織。組織的構成是不是覆蓋了整體關鍵要素，是不是有空缺，是不是有冗餘。但是，建議在沒有充分論證的情況下，不要增加，反而需要先精簡。

第三，通過組織與流程，制定崗位職能與規則。用制度這雙“無形的手”管人，避免人力的鬥爭與內耗。

第四，明確每日工作指令，控制實現過程。

可知大叔聊職場

我其實挺喜歡從無到有進行一項工作，感覺特別有成就感，而接受運作混亂部門的管理，其實也是從無到有的一種。

我就以採購部為類，假設目前採購部運作較為混亂，我們應該如何接手管理，應該從哪些方面開始整頓，我從兩個方面展開。

一、接手前的五項準備工作。

凡事預則立，不預則廢。這個“預”是計劃，更是事前的各項準備與知己知彼。在接手一個運作混亂的部門之前，我們需要了解和確定以下幾個事項。

1、採購部的現狀。也就是採購部目前是個什麼樣的情況，包括採購部的架構及人員組成、採購部的核心人員情況、採購部的業務狀況、供應商現狀等等。

2、採購部目前的KPI數據及採購部存在的問題，採購部混亂的具體體現。

3、採購部混亂的原因。混亂的真正和深層的原因或許需要正式到了採購部後沉下去才能瞭解，但在接手之前，我們必須要對這個原因有個初步的概念。

4、領導的期望，領導需要達成一個什麼樣的結果，多長的時間達成，這一點或許不十分清晰，但需要有一個大概的框架，最好發郵件給領導確認。

5、領導給予的權限，這一點非常重要，權限在某種程度上等同於信任，儘管職場上不存在十分的信任和完全的放權，但明確自己的權限是接手前必須準備的工作，這點一定要想辦法給領導確認（不管是郵件、短信還是可以保存的語音）。

二、接手後從六方面開始整頓。

開始接手後，建議第一步召集全體部門人員開個短會，邀請領導參加，在會上要說明一點，不管什麼事務，在自己未指示具體做法之前，按以前的操作進行，有疑問可以隨時探討。

短會開過後，建議從以下幾個方面開始瞭解與整頓。

1、與每一個人深入的交談，瞭解其目前的全部工作。（平行了解和交叉瞭解，這個過程可能很難，可能有些人不配合，可能很痛苦，這需要我們的智慧、忍受與堅持，如果能得到核心人員比如小舅子的支持，這一步就相對容易很多。）

2、深入每一個採購業務實務或現場，即沉下去。這一步字數很少，但最核心，這也是瞭解採購部混亂真正原因的必由之路。

3、走訪關聯部門（注意，拜訪供應商需要壓後一步），聽取關聯部門意見和期望。必須走訪的部門有財務、物控、倉庫、計劃與銷售。

4、經過以上三步，梳理所有業務與目前的人員，進行人責確認與匹配（也就是重新分工，這個力度根據實際情況可大可小，必要時可進行組織架構調整和人員職責大範圍變動，當然，這需要擁有相應的權限）。

5、拜訪供應商，特別小份額供應商，同時進一步梳理採購部的內外業務。

6、最關鍵的一點，過程中發生任何問題，我們必須首先解決問題以體現能力與價值，哪怕是單純的治標解決問題。

總結。

部門混亂，從哪些方面接手開始整頓呢？我的建議是接手前做五項準備工作，接手後從六方面進行整頓。

接手後，我會在以下幾個方面來跟進和調整

第一：熟悉需要採購貨品的性能及工藝，然後下足功夫看看該採購貨品成本的控制。

第二：貨比三家不吃虧，在同其它供應商談論貨品採購方案時，不僅僅要看單價，還得認真核對貨品品質，把貨品放在一起進行逐個逐個的對比和測試，找出性價比高，適合自己的貨品。

第三：有一定條件的、或者採購數目較大，常年需要採購的，可以邀約各供應商實行公開投標。通過標的物及價格，綜合考慮採購方案。

第四：現在起網絡時代，可以不同的平臺來索取自己需要採購的貨品，結合線上線下來綜合採購方案。

厚寶

公司某個部門（譬如採購）運作混亂，老闆想讓你接手管理。你會從哪些方面開始整頓？

第一、安排和老闆做一次深入的溝通

在和老闆的這次交流過程當中，要了解老闆對相關部門最不滿意的地方是什麼？哪些地方運作是混亂的？當我接受這個職位以後，老闆對我的期望是什麼？希望我用多長的時間完成初步的整頓？我有哪些權限？在整頓的過程當中遇到困境可以得到哪些支持？

第二、我要做好相關的準備工作

我要了解清楚公司賦予整頓部門的職能、職責，存在的價值、意義、使命，該部門在組織中所處的位置，所有相關需要工作協作的部門、崗位等等。

第三、制定部門的目標計劃

依據公司的戰略經營目標，制定本部門的工作目標、策略、關鍵任務、行動計劃以及激勵機制等。

第四、走訪兄弟部門建立鏈接

走訪相關的兄弟部門，去了解彼此的需求和期望。比如說對部門輸出服務的上游部門，也就是供應商部門，對他們提出需要提供具體的服務期望，我們所能配合的承諾。對下游部門也就是客戶部門，去了解他們對我們的期望是什麼，做出我們所能提供服務的承諾。為建立高效的跨部門協作打好基礎。

第五、與部門成員的溝通

與部門成員之間展開一對一的溝通和交流，通過他們來了解部門的實際工作狀況，並徵詢他們的意見和建議。在這個過程當中可以對每一個成員有更加深入的瞭解和理解。

第六、召開部門會議

組織部門會議，宣佈接下來部門的工作重點，目標計劃任務，提出新的要求，考核重點以及激勵機制等。

第七、觀察成員的表現

在推進工作目標計劃的過程當中，去觀察部門成員的表現，並不斷的進行反饋、輔導、指導和激勵。之所以把這個步驟放在最後，就是不希望對每一個成員預先做判斷，而是要通過實踐去檢驗每個人真實的工作狀態，在這個過程當中發現哪些員工是高績效者？哪些是高潛力員工？哪些是需要做績效輔導？哪些是需要調整思想狀態？又有是的是哪些是濫竽充數需要被淘汰的？

第八、做好績效評估和應用

通過一段時間的運行，針對部門所存在的問題做出切實的整頓方案，例如崗位的調整，人員的調整、流程的調整等等。

相信通過以上8個步驟的部門整頓計劃的實施部門會進入良性運行的狀態，要避免一接手就進行大刀闊斧的整頓和變革，最終搞得雞飛狗跳，錯殺無辜。

代志傑

“冰凍三尺，非一日之寒；積土成山，非斯須之作”。

整頓混亂部門，首先要究其成因

一個部門出現長期混亂，究其成因，有流程、制度、管理、員工素質、企業文化等多重原因。或者是流程混亂、有章不循、缺乏管理，或者是員工職責不清、素質低下，再或者企業管理文化偏軟、有規矩無執行等等。

想要整頓，快刀斬亂麻不行，慢工出細活也不行，必須在瞭解並掌握成因的基礎上，步步為營、抽絲剝繭解決一環一環的問題，才不至於導致抵抗而中途讓整頓破產。

▲管理者會議

想說整頓不容易

無論你是“空降”部隊還是被內部“火線提拔”，整頓一個長期運作混亂的部門都不是那麼容易的事。

如果是"空降軍"，其劣勢是瞭解情況、掌握情況可能需要經過很長一段時期，但"空降軍"的優勢在於經驗豐富、有成熟的管理手法，內部沒有利益牽絆，能夠下得去手；

如果你是“火線”提拔的內部人士，優點是瞭解情況，知道問題所在，缺點就是牽絆太多，明白其中的利益關係，反而不好下手。

像本題這種不是一朝一夕形成的混亂局面，其背後往往有利益交織，更有甚者可能牽涉高管，如果不謹慎操作，可能操作手就被當成替罪羊，那就只能“無可奈何花落去”。

▲管理迷宮

結合工作經驗，要整頓好一個長期混亂的部門，我會採取以下四條法子：

四條法子

①向老闆要資源和協助

老闆讓接手管理，其實是把你往火坑裡推，這是一跳進去就會被圍攻的事情。

管理得好，功成名就，管理不好，成替罪羊，打鋪蓋走人。

要解決目前的混亂局面，必須讓老闆當靠山，扯老虎皮，玩“狐假虎威”，將自己的利益和老闆捆綁在一起，這樣老闆才會調動最大的資源協助你、保護你，萬一你的措施失敗，老闆總要幫你承擔一點壓力吧。

再者，要讓馬兒跑，總要給馬兒吃點草！

②梳理管理流程和規章制度

這其中不僅牽涉部分人的經濟利益，更可能和公司高管的亂插手有關。

這一步的工作，主要是“立規矩”。梳理業務流程，重新建立規章制度，重新強調勞動紀律，把整個業務流程理順，實現業務流程的順暢運轉。

③通過“殺雞儆猴”，開展廉潔監察

我們通過觀察一些單位的管理現象可以看到，在管理混亂的單位，其中就不乏渾水摸魚者，在費用和物資上的跑冒漏滴的現象也比較重。管理混亂就會產生既得利益者，新上任的管理者，可以通過“殺雞儆猴”立威，同時讓其他部門參與進來，進行廉潔監察，從而杜絕內部的損耗現象。

④強化與各部門的協同

任何部門，都不是孤立在企業中存在，總會與其他部門產生工作聯繫。

以你所舉的採購部門為例，他要與上游的供應商聯繫，要與材料使用部門、加工部門聯繫，還要涉及運輸部門和財務部門。

部門工作效率的高低，整頓效果的好壞，都需要通過與其他部門的聯繫和接觸才能反映出來，強化和各部門的協同就顯得無比重要。

小結

“千里之堤，毀於蟻穴”，打“江山”難，保“江山”更難。一個部門要搞亂容易，要整頓好，可要費盡九牛二虎之力。

筆者以為，還是要從找亂因起始進行對症下藥，既要採取拉老闆“入夥”的扯老虎皮式的戰略，也要採取流程和規章制度梳理、“殺雞儆猴”和強化部門協同的戰術，只有兩條腿走路，才能減少抵抗、層層推進，實現正本清源，最終達成你的整頓目的。

以上分享供參考，如果你還有什麼好的想法，歡迎下方留言，我們共同探討。

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之舟職讀

我看到這個問題，我注意到了四個字“運作混亂”。既然是運作，肯定是部門工作從開始到結束之間出現了重重問題，那重點就是要將這個部門的工作流程縷順，然後再安排合適的人上崗。

1、瞭解整個部門的運轉過程

瞭解部門的具體的崗位職責，並將各職責相互連接在一起，找到大致的工作要求和流程。

2、流程制定後開始招崗位人談話

制定大的流程和要求之後找個崗位人談話，畢竟他們是執行者，你剛來可能不知道其中的問題，通過和員工的交流和具體工作可以把整個流程和要求細化。

3、部門開會縷順流程

組織部門會議，將工作流程和要求公之於眾，然後針對這個進行全方位的討論，最後詢問幾個問題：

a、對於這個流程和工作要求是否還有意見？

b、能不能按照流程和要求工作？

c、如果做不到將會有什麼樣的懲罰？

這三個問題要讓部門的員工明白，你現在接手管理部門，你是管理者，就要按照你的方式工作，當然你的這個方式是在和員工結合之後的方式，是讓員工可以接受的方式。

現在再說一下題主說的關於採購部門的管理：

採購部門重點工作就是用最低的價位採購最優的產品。

說到底就是怕員工採購的時候吃回扣，其實這個還是要經常去做市場調查，保證產品價位的真實性。

再者就是產品的出入庫，採購來產品之後還要入庫，建立合理的出入庫制度，不定期的核查產品的數量。

小結：對於部門的管理，主要的是要把部門的整體工作和要求整理明白，員工可以按照現有的標準去工作，這樣才能保證工作順利有序地進行。

大牙嘟嘟職場論道

我來回答這個問題：首先老闆想到了你，說明你和別人有不一樣的地方，而你要接受採購這一環節，必須做到以下幾點：
一、要有市場洞查力。
1. 市場競爭環境
2. 所需材料的優劣
3. 掌握價格行情走勢
二、 要有對自己的管控能力的提升
1. 面對老闆多開發票是認可還是抵制
2. 對於供貨商給你的回kou、是放在自己包裡還是上交公司財務。
3. 對於公司同事所收的🎁，你是羨慕還是抵制。
三、接手後對材料庫房進行：
1. 整頓 規範 整理 有續。
2. 庫存數據清楚 標識明白。
3. 消防設施齊全，道路通暢。

我想你只要做到以上三大原則問題，老闆年終獎肯定是超級給力！

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郭洋嘉

公司的一個部門運作混亂，基本上可以歸結為幾個原因。第一個原因，公司本身的問題，也就是說，是整個公司的系統性問題；第二個原因，部門自身制度缺乏；第三個原因，部門制度健全但形同虛設；第四個原因，就是部門負責人能力的問題。

當一個人接到老闆的指令，讓他接管這個運作混亂的部門，他應該從哪些方面著手進行部門的改善和整頓，也許大家工作經歷不同，方法也不盡相同，但脫不開以下幾個方面。

首先要做的，就是逐個與部門的骨幹員工或核心員工談話、溝通，瞭解部門運作混亂的實情。如果這麼做還不能真實或全面瞭解情況，那麼，就把溝通的範圍擴大，直到自己掌握真實而全面的情況。這一步是必要的，也是必須的。

第二，為了更加真實、全面地瞭解部門的問題，還應該與自己的上級面對面溝通，更應該與合作部門的負責人，甚至取得合作部門負責人的同意，與合作部門的員工進行溝通，因為他們都處在工作流程當中，對於部門的問題看得會更加清楚。所謂旁觀者清。

第三，在摸清部門的問題之後，可以召開部門會議，讓部門成員對工作改善提出自己的建議與意見。大家知道，一個部門的負責人，如果總是閉門造車，自我行事，很難取得大家的支持。所以說，召開部門會議，廣開言路，聽聽大家對於改善的建議，或許在以後的改善行動中才能獲得實際的支持和幫助。同時，可以向公司申請一些活動經費，作為與部門員工非正式溝通活動的經濟支持，這些活動包括聚餐與郊遊等，以便增進部門員工互相之間的瞭解與信任。無論如何，工作總歸是要部門員工最終完成的。

第四，建立健全部門的制度與流程。一個部門是不可能獨立於其他部門而存在的，所以部門的制度與流程的建立健全的行動與過程，要動員合作部門一起參與進來，讓部門的制度與流程從一開始就具備可行性。注意，制度要注重實效，流程要注重價值，制度是流程有效運行的保障。

第五，建立或梳理部門的激勵機制，這其中包括了獎懲機制與考核機制。部門員工的工作動力一般來自於兩個方面，一個是自身的動力，一個是外部的壓力。而激勵機制既要解決員工自身的動力問題，也要解決外部的壓力問題。記住，完全靠員工自覺自願去完成工作是不太可能的事情。沒有激勵機制，就沒有工作動力的保障。

第六，針對公司的流程、制度、文化以及員工的能力提升展開培訓工作。培訓的關鍵是要讓部門員工掌握所培訓的內容，所以培訓後其內容和內容運用的考核要分步或同時進行。

第七，執行制度，監控流程。這是轉變部門運作混亂的關鍵。制度再好，流程再嚴密，如果仍然是掛在牆上，說在嘴上。混亂將會繼續下去。所以，在制度和流程的執行上，尤其是在啟動階段，要不折不扣，一直到形成習慣。如果自己運氣不佳，或許還會遇到一個或若干個與你作對的人。對於軟硬不吃的人，別心慈手軟，該清除的一定要清除。

第八，記住，所有的行動要竭力取得上級和人力資源部門的支持。所以，保持與上級、人力資源部門的良好關係至關重要。別自己一個人就想把部門的混亂扭轉過來，那是一件不太可能的事情。要找“靠山”，要找可以“狐假虎威”的虎。聽起來不好聽，但一定管用。

以上的策略是針對開篇中的第二、第三原因而做的。如果是第一個原因，那隻能盡力而為了，不過別抱太大希望，因為，一個部門的負責人是不太可能解決公司系統性的問題的。公司系統性的問題，還是交給老闆自己解決吧。

耕然夫

看是全權管理還是侷限性管理，如果是侷限性管理先搞情況人際厲害關係發現問題外向上級領導彙報以及請示，再根據領導的提議逐步整頓，如果是全權管理，摸清楚混亂根源在哪裡，全部搞清楚後能果斷處理的就大刀闊斧的整頓，

關鍵字: 哪些方面 譬如 職場