【編者按】此次疫情可謂將很多競爭對手打回到了同一個起跑線上，零售藥店行業面臨著巨大的考驗，眾多已經制定好的企業規劃和開拓出的發展方向正在被這場突如其來的天災拖入谷底。有的企業在勉力支撐，然而有些企業卻能夠“轉危為機”，為自己編了一本且行之有效的“企業疫後生存指南”。但願，“至暗時刻”過後，每一個迷茫的企業都能夠找到自己的破局之道。
本文發於中國藥店，經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
一場史無前例的疫情突然暴發，給零售藥店帶來了前所未有的挑戰與機遇。處在疫情防控的最前沿，秉持著“不要浪費任何一場危機”的企業家精神，巨大的壓力下，零售藥店的管理者們開始重新審視企業的戰略、組織、團隊，審時度勢，期待能給出當前境況下的最優解。總之，誠如一枚硬幣有其兩面，疫情除了會給企業帶來災難之外，還能促成難得的自省機制，進而為其今後的變革與進步帶來新的機遇。
利用地緣和認知優勢去做戰略創新
在這次疫情之後，企業要結合自己的地緣優勢和認知優勢去做一些戰略創新。地緣方面，因為疫情的原因，競爭對手，尤其是體量較小的小微型連鎖和單體店都在收縮，在裁員。這時，對於一個地方的龍頭企業，也就是百姓心中認知度更高的企業便有了的得天獨厚的擴張優勢。
首先，整合對手退卻之後的門店、渠道、市場以及銷售團隊。這一步戰略，對於實力強大的企業而言應該在此時已經開始實施了，要趕在疫情結束之前的窗口期迅速完成對當地市場的整合，為疫情之後做好鋪墊。
其次，疫情期間，對普通消費者而言，毫無疑問最為短缺的便是口罩和消毒產品。而作為在此次疫情當中為百姓提供消殺用品最直接的零售終端在其中發揮了怎樣的作用呢——積極尋找貨源，在保障地方百姓基本防護用品和消毒用品供應充足的同時，在舉國艱難的關鍵時刻，向疫情前線和重災區捐贈一大批資金和物質，一起保衛百姓健康，同時也擔當起當地龍頭企業的社會責任與擔當。
通過以上行為，本地龍頭企業在消費者心目中進一步強化了自己的品牌形象和認知度，疫情結束後，依然要保持以上兩種用品的供應和價格穩定，並在慈善捐助中突出品牌優勢，利用地緣和認知優勢穩固在消費者心中的企業地位和品牌形象。
關注意外事件
德魯克在 《創新與企業家精神》一書中提出的第一個創新，就是要去關注意外的成功和意外的失敗。
本次疫情對藥品零售企業而言，可以說是機會大於挑戰，一次特殊的機遇讓其有了一個可以坦誠和公眾溝通的機會，從而獲得與消費者的連接。距離上一次特大疫情的爆發已有十多年之久，彼時我國零售藥店行業尚屬初創階段，也未形成具有完整管理體系和應對重大突發事件能力的大型連鎖企業。時至今日，危機再次降臨，依然讓很多企業措手不及。所以，每一家企業都必須要重視突發事件應急預案的制定，對相關應急預案的可行性和可操作性進行全面的分析和評估。那麼有哪些因素需要在制定預案時加以考慮呢？
事件因素是企業需要首先考慮的問題。突發事件就意味著它一般是沒有預兆的，並且是在短時間內迅速暴發的；此外還要考慮到該事件是否具有延續性的特徵，並且判斷其危害性。如果符合以上三個特徵，則可以判定為突發性事件，並在這三個因素的基礎上制定應急預案。
風險因素一般來說風險評估的內容主要包括生產風險評估、安全風險評估以及救援風險評估。對於藥品零售企業來說，生產風險是指疫情所需各類產品的供應是否充足，能否滿足消費者的長期需求；安全風險是指企業的各項安全防護措施是否落實到位，是否嚴格執行相關的安全操作和危險物品管理，保障消費者以及員工的生命健康安全；救援風險評估是指一旦發生突發事件在組織救援的過程中是否有可能存在發生二次傷害等，是否會對救援人員的生命安全產生危險等。將以上三個評估標準全部納入到應急預案的制定內容中，能夠體現應急預案的全面性和科學性。
加快智慧供應鏈建設
如前文所述，此次疫情中的醫療物資緊張態勢，讓藥品零售企業看到了傳統供應鏈的弊端。而藉此機會，智慧供應鏈的建設步伐則有望加快，即以對供應鏈上企業各個環節的數字化改造為起點，逐步實現上下游物流、信息流、資金流和商流的“四流合一”。如此一來，既能夠及時響應市場上的各種需求，也能對市場的變化做出提前的預判，提高配給效率、降低庫存成本，又能以更加柔性靈活的方式來迎合消費者的需求。
在數字化供應鏈的幫助下，首先，藥店今後要在供應商的選擇上務必多做備選，要對其供應能力進行詳細的評估和研判，才能保證在突發事件暴發時，不斷貨、不缺貨；其次，要更加註重協調供應鏈上下游企業的合作關係，在共贏的基礎上，也要妥當地處理由突發事件所引起的延期交付等糾紛；此外，從本次疫情來看，很多企業缺失的不是物資，而是供應鏈管理的能力。
有了數字化系統的加持，連鎖藥店應該在今後的庫存管理上，採取“三色可視化管理”，就是把現有庫存作為緩衝，按照事件緊急程度分為三種顏色，按照由高到低的優先級來確定需要訂貨的輕重緩急。
警惕疫情後的“價格血戰”
對於零售藥店而言，一切的中心都要回復到經濟中來。在如今已經有很多企業開始復工的情況下，經濟已經開始提速，競爭也將重新開始。
這時的藥品零售企業應該警惕的是“價格戰”的再次降臨。疫情之後的消費者將會更加冷靜，也會更加謹慎，所謂的“報復式消費”在藥品零售行業可能並不適用。“貨比三家”將會成為消費常態，但是這裡的比較並非是單純的商品價格，而是商家的服務能力，如果仍舊沉迷於“價格血戰”，那麼一定會拖垮很多企業。只有通過修煉企業內功，提升消費者的服務體驗來增強品牌形象，才能輻射更多的潛在客戶，依靠大促銷、大降價來去庫存環節疫情所造成的損失實在不是明智之舉。
此次疫情可謂將很多競爭對手打回到了同一個起跑線上，零售藥店行業面臨著巨大的考驗，眾多已經制定好的企業規劃和開拓出的發展方向正在被這場突如其來的天災拖入谷底。有的企業在勉力支撐，然而有些企業卻能夠“轉危為機”，為自己編了一本且行之有效的“企業疫後生存指南”。但願，“至暗時刻”過後，每一個迷茫的企業都能夠找到自己的破局之道。
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