二、參建單位能給我們想要的結果嗎

1、施工單位的能力就是我們項目管理的能力

建設單位常常會有這種現象，項目管理者抱怨施工單位工作不到位、不聽指揮——往往是項目推進出現困難或者上級領導提出批評的時候，施工單位成了名副其實的“背鍋俠”。只要項目有什麼問題，都可以往施工單位身上推，處於市場買方的施工單位只好“忍氣吞聲”。

施工單位項目部若是素質低、管理差，項目就表現出進度慢、質量差、投資超等等問題。有些建設單位項目管理者，認為項目是施工單位的項目，做不出來、做得不好，結果是施工單位在承擔，這種想法是完全錯誤的！鬆鬆垮垮的業主管理，像沒有骨頭的皮，必然是施工單位長什麼樣業主就是什麼樣——這種管理失控的風險是不能被接受的。

2、諮詢單位挖的坑都得建設單位去填

現在的諮詢單位良莠不齊，人員素質高低不一，為追求利潤會根據項目利潤的不同、緊急程度調整投入在某個項目上的人力、物力、財力。有些預算單位，從接到任務到拿出成果沒去過一次現場；有些地勘單位，為減少成本少鑽幾個孔、換個好施工的位置鑽孔，是常有的事；有些設計單位，一個有經驗的設計師帶幾個應屆畢業生，畫出來的圖紙上還有其它項目的名稱。

不加強過程跟蹤與檢查，建設單位想“坐等結果”，諮詢單位就“坐而論道”，最後實施階段就“坐以待斃”。現場施工階段，是檢驗預算、招標、地勘、設計工作的“試金石”，前期工作扎不紮實，實施階段全都原形畢露。

3、那些不常露面的項目“利益相關者”

項目管理者和企業管理者必須識別出那些不常露面，但一旦露面就會產生較大影響的項目“利益相關者”，比如各級政府部門。從某種意義上講，他們也是項目的“參建方”，也會對項目的進程和結果產生巨大的影響。

比如正在如火如荼的項目，市政管理部門的一紙罰單或停工令可以讓快速前進的項目踩下急剎車，搞不好就弄個人仰馬翻。從停工到恢復到原有建設速度需要投入更大的資源，關鍵是花費到項目寶貴的工期。

這些“看不見”的參建方，管理好了就是資源，管理不好就是風險。

4、建設單位要為項目管理設置底線

建設單位項目管理的核心在於統籌，我早就提出了“業主為要、計劃為先、成果為重”的理念。項目是業主的項目，不是任何哪一個參建單位的項目，只有業主才對項目的最終成果負責。業主必須擔當起項目指揮者的角色，必須站在全局的角度進行統籌。

業主的管理要為整個項目的質量、成本和工期設置底線，參建單位可以更高但絕不能突破底線。這個底線可以通過合同、管理制度等等來劃定，關鍵是項目管理者要具備統籌全局的“指揮意識”和堅持剛性的“底線思維”。