截至2018年6月全國地方政府融資平臺名單共有11736家（數據來源於網絡），其中有很大部分從事公益性項目投資、融資、建設、運營業務。

這類政府平臺公司在基礎設施項目建設中，存在對項目認識上的誤區，是導致實際推進工作中工期、投資出現偏差的重要原因之一。

筆者經歷過多家政府平臺公司，總結出在項目管理上出現的主要認識問題並提出對策，供大家參考。

一、項目管理是基層的事，是項目部的事情，是項目經理的事情

1、企業管理與項目管理的脫節

在現有政府平臺公司運行體系中，項目年度計劃經企業管理層審定後，任務逐級下達到各職能部門。大多數情況下，各職能部門委派人員組建項目部，所以項目年度目標最終分解到隸屬於項目部的成員身上。由工程部指派的項目經理實際上是職能部門的主管級人員（有時候是部門副職），他們成了項目形式上的組織者。這也造成很多時候，項目目標的考核成了對工程部的考核。

隨著層層分解，項目任務下到基層了，考核也直達基層了，但與之配套的運行環境和支撐體系沒建立。於是在項目運行中，很多應該由企業高、中層管理者解決的組織系統性問題，被誤認為項目管理上的問題；應該由企業高、中層管理者維護的項目運行環境卻支持不足，項目運行的困難又被誤判為項目管理者個人能力與態度上的問題。政府投資平臺項目管理的通病就是企業運行體系的設計上造成了企業管理與項目管理的脫節。

2、對上負責的職能部門表現出保守與固執

職能部門除了完成項目的一部分工作外，還有自身的職能任務，以及領導交辦的各種緊急或不緊急的工作。在政府投資平臺組織體系中，職能部門經理要對上層領導負責——而不是項目部負責。所以職能部門的主要精力放在基於自身職能任務的完成，並非項目的目標，不犯錯、少挨批成了部門管理者首先要考慮的問題，在面對以變化為主要特徵的項目時表現出保守和固執。

3、是時候為建設單位項目經理“正名”了

有的企業管理者認為建設單位的項目經理就是“業主施工員”——也許他的本意是想督促項目管理者多去現場工作。但我並不同意這種說法，建設單位的項目經理是整個項目的靈魂，施工單位或任何一個參建單位只不過是負責項目的某一環節、某一部分工作，只有建設單位項目經理要對項目的最終成果負責，他應該是那個真正看到項目全生命週期、並且要掌控項目全局的人。這個崗位的重要性必須被認同，必須被正視。

這種認識，恰恰反映出企業管理者的沒有對項目管理的認識誤區。我可以肯定的說，這種“誤會”還很普遍——幾乎所有人都認為施工單位才應該有項目經理，建設單位只有“業主代表”。然而，沒有建設單位的支持，有幾個項目是按計劃完成的？可能施工單位的項目經理才能深深認識到這一點。

4、設置項目管理中心是出路

項目的資源、效率、成果絕大部分來源於項目外部，所以對項目運行環境的協調尤其重要，即企業管理者、項目管理者都要學會“向外求”——不要總是把目光放到項目內部、放到項目部那幾個人身上。要學會向項目外部的職能部門、參建單位、各級政府部門等等，去尋找資源、解決問題。項目絕不是項目部的項目，絕不應該把所有責任壓向項目部。企業管理者必須在企業頂層設計中，統一考慮項目全生命週期的各個重要節點的控制嵌入到管理體系中——具體就是部門職能中、運行流程中、企業制度中。通過設立項目管理中心，提升企業對項目全過程的統籌、支撐與監管力度，統籌調度內部資源、協調外部資源，為項目的運行、為項目部的推進營造一個最佳的運行環境——這就是：用企業管理來達成項目治理，實現企業管理與項目管理的協調。