首先，表現出來的是組織失效。增長體現在產品失效上，比如企業經常出現交付延遲，甚至發生版本問題等低級錯誤，那麼，我們首先可以定義為組織失效，沒有人對產品負責。但是看組織結構，是非常專業的，矩陣的組織模式，產品經理制、項目經理制都很健全，那麼問題出在哪裡呢？
其次，組織失效是由戰略失效引起的。什麼是戰略失效？芯片往往需要幾千萬到上億的投資，一個企業的資源是有限的，因而，一年芯片產品投資的數量也是有限制的。我們假設這個企業最多可以做十個芯片，但實際上，他們可能做了幾十個，是“芯海戰術”。那麼，這個時候會導致什麼情況發生？是整個組織的失效。比如，按道理，產品經理是可以考核項目的，但是“芯海戰術”之後，雙方的地位就發生了對調，這個時候產品經理不是要求研發團隊了，而是要求著研發團隊：兄弟，我這裡比較著急，你把我的項目趕趕進度，往前安排。到年底任務沒有完成時，誰也沒有問題，問產品經理，他說，研發沒有即時交付；問研發團隊，研發團隊說，我手上這麼多項目，如何完成？最後，不了了之。所以，戰略的失效導致了組織的失效。
最後，戰略失效其實是文化失效，文化失效是最底層原因。想透了上述問題，就代表把真正的問題想透了嗎？還不是，還要繼續追問，為什麼戰略會失效呢？原來戰略失效是由文化失效引起的。比如，為什麼會用“芯海戰術”？難道是公司不會產品戰略管理工具？事實上，產品規劃做得非常專業，問題出在大家不是“以客戶為中心”，沒有把下列問題“深入實際”研究透：客戶是誰？客戶的需求和痛點是什麼？客戶的用戶是誰？用戶的需求和痛點是什麼？用戶的技術和應用發展趨勢是什麼？有哪些競爭對手，競爭對手有哪些競品？優劣勢是什麼？未來的想法會是什麼？……所以做產品規劃時，心中可能沒底，那就多做幾顆吧，總有一顆做對吧，於是就產生了“芯海戰術”。那麼，為什麼大家不“以客戶為中心，深入實際”呢？原來公司從老闆開始，都過於和善，沒有較真、必達目標的習慣。其實知道有問題，但是太過和善，不去較真，許多事情就不了了之。
當把問題分析到這裡的時候，大家豁然開朗，很快就形成了共識，老闆帶頭自我批判，並達成下一步的四大舉措——1.梳理業務戰略：以客戶為中心，深入實際，把業務想清楚；2.提升組織協同：由一位合夥人負責，優化端到端流程；3.事業合夥人機制；4.全面、較真執行“以客戶為中心、深入實際、較真、必達目標”的文化。研討會結束後，馬上就發生了變化。
問題分析如下圖：
4.頭痛醫頭，問題往往是系統的
其實，上述幾個案例已說明了這個問題。再舉個例子，企業經常出現協同問題，我們經常聽到“內部協調比外部協調還難”，企業認為，我的員工協同意識不強，協同文化不行。果真是這樣嗎？事實上很多企業強化協同文化，做了文化，天天培訓，但是，問題還是在那裡。這是什麼原因？
我前面講過，很多問題不一定是真問題，像執行力的問題、協同的問題，往往難以解決，那一定是背後有更本質的原因，而且往往是系統因素造成的。公司團隊必須完成系統思考，找出真正的問題和系統性原因，形成共識，然後有步驟地變革，才能實現根本的改觀。
簡言之，協同往往是系統性原因，有可能在戰略協同——戰略沒想透，沒有形成共識，各行其是，相互衝突。也有可能在組織協同——組織模式不合適，直線職能制、事業部制、矩陣制都有其應用條件，用錯了，會造成責任割裂，或者組織內缺乏應有的協同部門或沒有有效運作，如委員會、產品經理制、項目制、鐵三角組織等。也有可能在機制協同——銷售抱怨研發、生產，研發抱怨銷售、生產，生產抱怨銷售、研發，其中一個原因就是考核時“鐵路警察各管一段”。比如，銷售對收入負責，什麼合同都接，客戶提出需求個性化，即使有通用件可以解決，但銷售也沒有動力去溝通，研發就抱怨影響交付期和成本。最後才是行動協同（文化協同）——大家以下游為客戶，協同於為客戶創造價值，協同於爭奪市場。
具體不再展開闡述，有機會可就協同問題做一個專門的分享。
三、戰略務虛也是務實
基於對如上案例的討論，大家能否體會到“共識”的重要性？而共識的關鍵在於“想透”。想透的重要性是因為我們看到的問題不一定是真正的問題，而且越是糾結的問題往往越是系統因素造成的。我們需要不斷追問，需要花一定的時間“務虛”，組織大家思考、討論，促進想透，達成共識，才能真正形成戰略行動力。
“戰略共識”就是“戰略行動力”！
四、互動答疑環節
Q1：產品研發的小微企業，沒有組織框架，無力承擔專家成本，應該怎麼做？
答：小微企業應參考創業型公司管理方式。創業團隊應該類似於俠客團隊，本身應是高手，如果還需要依賴高精尖人才，可以參考人才“不為你所有，但為你所用”的思路，如可以和科研機構合作，簽訂利益分享機制等等。如果合適的話，也可以成為創業團隊成員。否則，創業型公司的生存必然是非常艱難的。
創業階段，深入實際地研究客戶，研究競爭，找到自身的特點與亮點，要聚焦，找到切入點，聚焦產品和市場突破，組織不要太複雜。
Q2:共識和想透有先後之分嗎？
答：一定是先想透，再達成共識。比如，在二次創業階段的企業，經常發現一個現象，老闆今天一個主意，明天一個主意，學了一個理論或者模式，然後就回來用，但發覺並不理想，團隊也迷茫，企業就需要完成系統思考，想透企業持續成功的核心邏輯和系統原則，達成共識。這類似於《華為基本法》，我們有時叫企業文化，有時也叫頂層設計，就是“想透——共識”的一個有效方法。當年《華為基本法》有三個基本作用，第一，最重要的是讓任老闆想透了。一旦想透，就大大減少來回變化及其帶來的迷茫。第二，讓骨幹團隊達成共識。第三，是其骨幹團隊管理素質提升的核心抓手和工具。一部華為《基本法》，讓華為上下折騰了三年，原因是什麼呢？是華為通過對它不斷地討論和修改，最終統一了思想，統一了“語言”，統一了管理的指導原則，最終實現了團隊管理素質的提升和工作的指導思想。
因此我們說，達成共識的前提，一定是“想透”。
Q3:如何實現想透和共識？
答：剛才說到，《華為基本法》是華為人完成系統思考，促進最高層和團隊想透、達成共識的一個抓手，並變成骨幹隊伍管理素質提升和明確工作指導思想的工具，實現“想透-共識-運用”。當然，像《基本法》這類頂層設計，不是模型、工具能解決的，而是企業老闆、管理團隊和諮詢顧問的功力來解決的，是大家反覆碰撞，在理解自身的現實與問題，理解企業的戰略意圖，理解企業在哪些關鍵命題上要想清楚、在討論中達成共識得出的結論。最終，這個結論要形成文件，變成一個共同的語言體系和行動綱領。
Q4：在我們企業，戰略部署目標明確，突破目標已達成共識，負責人也已經作出了承諾，但是在執行的過程中又總是偏離軌道，回到了傳統管理的老路上去，怎麼辦？
答：這個問題，還需要深入企業實際去探討。首先，有可能是你們對戰略還是沒有想透。我在為許多企業做戰略解碼的時候，發現它們都在運用戰略解碼工具，看起來很專業，但是戰略解碼工具中戰略地圖要做正確，不是這個工具的專業操作，而是要真正搞清楚戰略。所以，有沒有真正想透，有沒有真正形成共識，這是第一個問題。
其次，是用人，人對事成。人的問題有時儘管當下解決不了，但是要早做準備，比如人才梯隊的建設，社招和應屆生招聘要雙管齊下，把一些綜合素質較好的人才放到市場中去，對不能完成戰略目標的人，必須要淘汰、更新，在實戰中歷練和淘汰。
再次是強化戰略管理過程（績效管理、目標管理），比如通過月度、季度的經營分析會，及時分析覆盤、查找問題，並及時指導和處理。這個步驟是必不可省的，否則，問題遲早會出現。同時，通過這個過程，實現了人才盤點，把經過歷練的將軍型人才選拔出來。
總之，這個問題的難點在於可能是一個系統的問題，需要釐清真正的問題，根據具體情況分步驟、權變地去解決，而不是一開始就要達到一個理想狀態。
（整理/編輯 李澤慧；建業教育集團·青藍鐵軍對本文亦有貢獻）
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