字節跳動組織全面升級！這個PPT把它早期的團隊管理講透了

2020年3月12日，字節跳動創始人張一鳴發佈全員公開信，宣佈組織升級，並公佈了高管人事調整。在信中，張一鳴提到，除了完善全球管理團隊，他將重點關注三個方面：超大型全球化組織的管理、科技公司如何創造更多社會價值和教育等新戰略方向的思考規劃。

字節跳動成立於2012年，從移動端一款新聞聚合產品起家，經過8年發展，已經成為一家多產品線、多業務線，擁有超過6萬員工的大型公司，並正在從一家中國公司向一家全球化公司轉型。目前其在中國市場的主要產品有今日頭條、抖音、西瓜視頻、飛書、Gogokid等，海外產品包括Lark、TikTok、Helo等。
短短8年，字節跳動已經成長為給全球用戶提供多個產品服務的大平臺，全球員工的規模預計將在年底前達到10萬人。
作為過去十年間最成功的科技新貴之一，字節跳動早期的團隊管理和人才管理是怎樣做的？我們找到了一份5年前由今日頭條副總裁謝欣和硅谷工程師董飛共同作的關於《中西對話-團隊管理的五項理論和實戰》的PPT和分享實錄，文章較長，但乾貨滿滿，分享給大家。
謝欣時任今日頭條副總裁，現為字節跳動副總裁、企業效率負責人。他早前是酷訊的CTO，加入字節跳動後擔任HR負責人，再後來負責效率工程，飛書產品。他在分享中提到，“管理的根本是為了達成公司的業績目標，是達到公司的高績效。而高績效的根本是靠什麼呢，靠的是人，不是靠流程，也不是靠各種約束等等。”謝欣在分享中也提到了很多關於人才管理的內容，以下是演講全文和PPT。

內容來源：2015年全球軟件開發大會QConPPT下載：公眾號後臺回覆關鍵詞“謝欣”可下載PPT拓展閱讀：

張一鳴：人才不是核心競爭力，機制才是！

主持人：我們面對的系統越來越複雜，我們的軟件也越來越龐大，包括我們一些技術的細分也越分越細，在這種情況下，其實一個人很難做一個事情，往往要靠團隊的這種力量去把一個事情做好，但怎麼能夠把團隊帶起來，怎麼能夠比較好的建設團隊，然後讓團隊運轉的比較高效，這其實是跟寫代碼還是不一樣的，所需的技巧也不太一樣。我們今天有幸邀請到今日頭條副總裁謝欣，他實時連線在硅谷的數據工程師董飛，一起跟大家分享他們在過去總結的一些管理的經驗。
謝欣：今天跟董飛一起，我們探討一下關於管理方面的，我們總結了5項理論和5項實戰。我先做一個自我介紹，我一共工作過四家公司，第一家是微軟，第二家公司算是國內一線互聯網百度，第三家是一個本土創業公司酷訊，當前是在今日頭條。我覺得我工作的這幾家公司，正好代表不同的風格，所以對我自己的管理經驗這種沉澱都很有用處。我自己個人的經驗來講，做過工程師、項目管理，然後也做過產品經理，同時管理過很多完全不同類別的團隊。

董飛：國內朋友們大家好，我現在是在線教育公司Coursera軟件工程師，我是在南開大學本科畢業之後，後來去了美國的杜克大學攻讀碩士，之前我在國內也有一段工作的經歷，當時第一家也是在酷訊，跟謝欣當時是同事。後來去了百度，做一些雲計算的項目，我在美國也是做特別是與大數據相關的公司和領域。比如我在亞馬遜核心的雲計算部門做過，之後我在LinkedIn的廣告部做數據架構。除了我的工作經歷之外，我還很喜歡分享，經常在知乎上分享一些關於硅谷的公司文化，創業趨勢，大數據的技術，然後在上個月，在國內高校和企業做過一些講座，也包括CSDN CTO的俱樂部的交流。

謝欣：我們是成立了三年，現在有兩億的裝機用戶，日活兩千萬，去年做了一億美元的融資。我們團隊規模現在是一個急速的增長，我們從幾十人，一百人，兩百人，到五百人這麼一個規模。在管理上也確實是一個挑戰，工程師團隊也在飛速的增長。
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董飛：我們現在來看一下硅谷，在這邊我們也經常說一些巨頭facebook、linkedin、谷歌，這幾個大公司我們取他們的首字母簡稱FLG，當然他們都是一些技術型很強的公司。他們的福利跟待遇肯定是一流的，除了這些之外還有文化方面的吸引，我舉幾個，比如說facebook，它有一個新兵訓練營，新的工程師通過幾周之內全方位的瞭解公司，之後就選擇他感興趣的組。創始人Mark說過，最大的風險就是不願意承擔風險，還有一句是move fast and break things. 如果在前進過程中沒有遇到磕磕碰碰，說明不夠快，這是一個快魚吃慢魚的時代，也是創新的源泉。我之前也在linkedin工作過，它比較強調的是用戶第一，有很多數據產品，比如說像(People you may know)，或者工作的推薦，都是通過海量的數據去挖據，給用戶精準快速提供推薦。谷歌，工程師的話語權很大，之前創始人把所有的PM都裁掉，認為他們沒有“什麼用”。有很多未來項目包括google x，像google fiber，氣球作為網絡連接。
除了上面一些大公司，還有一些我們叫獨角獸公司正在快速成長，這裡面我也說幾個Airbnb, Uber, Pinterest，他們現在的估值都是在100億美金以上，上市機會很大，都是目前最火的創業公司。他們的文化也各自不一樣，比如Airbnb，它強調的是社區融入，像(Uber)是車的共享經濟，最近我看在杭州推出了一鍵叫船，在上海開發了叫直升機的服務，在北京可以通過叫車跟高管對話，都是非常有創意的。像(Pinterest)是做分享圖片的，它是希望激勵大家去尋找生活的靈感和創意。
還有一個神秘公司Netflix，它是做在線視頻的服務公司，已經上市了。大家猜猜股價多少，560，他的文化更特殊，我公司Coursera有很多高管也是從那過來的，Netflix對待人才會給出一個最高的薪水，但是沒有獎金，你可以選擇現金多一點，也可以一部分轉化為它的股票。另外一個他的選拔也是非常苛刻的，如果說你不合格的話，他會讓你直接走人，但是會給你半年的賠償費，今天也會詳細去解析它的神秘文化。
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/<center>謝欣：這裡面談到的(Netflix)，我們的文化其實有相當一部分是借鑑它的做法。即便在硅谷來看，它的做法也是比較獨特的。我們在討論一些管理問題的時候，我們在想一套管理的框架，但我們很多時候忽略了一個問題，就是管理的根本是為了達成公司的業績目標，是達到公司的高績效。而高績效的根本是靠什麼呢，靠的是人，不是靠流程，也不是靠各種約束等等。
所以說從我們這邊總結的一個經驗來講，公司出現了管理問題，要提升管理水平的時候，很多時候在想我們要制定一些章程和流程。其實根本上講應該看公司的人對不對，如果公司出現了管理問題，很大程度上是人肯定不對，這個時候只能換一個人，而不是說我們去想辦法制定一套特別科學的規章，至少在現在的互聯網的公司裡面，我們認為人才是根本，而不是說制度本身是改變，如果人選對了，其他都是相對次要的事情，看上去很簡單的一句話，包括我自己前前後後花了挺長時間才領悟到，我們老在想制度本身。
既然人是重點，那麼人才的招聘和麵試就是一個非常重要的事情，當然我們談的是工程師，也是請董飛介紹一下在硅谷工程師的招聘和麵試是什麼樣的情況。
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/<center>董飛：我非常同意謝欣的觀點，人才是最重要的，有一句話說一個優秀的工程師可以以一抵十，這個一點都不為過。我自己也是做了很多面試，在去年我面試過硅谷這邊一線的創業公司，然後我在linkedin也作為面試官，面了將近200人，是全公司前三的面試官。
我跟大家說一些我個人觀察和總結出來的特點。首先如果大家想去一些優秀的公司，第一個還是要想到內推

，首先它有個好處，會讓內部的人幫你做一個瞭解，有沒有合適的崗位，他也會根據你的能力幫你去匹配，可以跳過一些HR的面試。第二，利用好Linkedin也是非常重要的，特別是在硅谷的人，他們很喜歡把自己的經歷都放在LinkedIn上，寫的非常詳細。這個好處是會主動有一些HR會來找你，你也可以在上面找到那些優質的公司跟團隊。
從面試流程上來說，一般是先電話面試。之後會在Onsite複試，這個就比較有挑戰了，特別是在美國這邊，它一般是四輪以上，對體力也是一個很大的挑戰。面試內容有一到兩輪是算法和代碼，有一輪是系統設計，還有技術的交流，講你之前做過一些項目的背景，最後也包括一些行為面試，對你的價值文化觀做一些考察。
總體從面試官的角度來說，我個人比較喜歡的有幾個特點，一個是你要聰明，聰明體現我給你一個問題，你能很快的反應。第二好奇，我不希望說你就停留在狹小領域，而是你有廣泛的興趣和涉及。你在談一個項目或者公司的時候，也要體現出你的交流能力。還有兩點是不喜歡的，一個是不願意學習，還有一個是企業文化不和，我覺得這些大家其實都可以去留心準備的。
謝欣：我也想問一個問題，你原來也在linkedin工作過，我看你來源寫的首要內推，在linkedin這家公司裡面，首要的是不是應該來自linkedin自己的數據庫?
董飛：其實也沒有說一定要內推，HR也鼓勵很多不同的來源，但是我們發現最後招過來三分之二的人都是來自於內推，這是非常高的比例。
謝欣：你的意思是說即便在linkedin公司自己內推就超過了從linkedin來的人是嗎?
董飛：對的。這確實是一個有趣的現象。

謝欣：這是內推的重要性，我們談到五項理論和五項實戰，實戰裡面有一個點，內推確實在硅谷是很重要的。首先先說一下我們怎麼去獲取人才，全員工作之一就是招人，招人不僅是HR的工作，是每個人的工作，偶爾我們也會用一些比較特殊的方法，比如會在百度上投一些技術上非常小的詞彙，只有工程師才會去查，然後我們花錢去投，投了之後，恰恰會成為我們的廣告。因為只有真正做這項技術的工程師，他才會看到這種廣告，其實也不太貴。比如我們自己會談一談微博，微博可能會用到一些技術的文章和分享，比如說頭條是以大數據為主的，我們去談跟大數據相關的詞，看什麼用戶會感興趣。
我們自己的面試流程上講，我們也是算法、編碼，然後考察他的項目和能力，基本技能，這些沒有什麼特殊的。對於技術團隊的面試來講，不論你是寫代碼的，還是做管理的，技術經理的，我們都會考驗你的技術能力，我們認為既然你是技術，你的技術是根本的。在我們的技術團隊內，純管理職位的人極少，純粹管理，一點技術都不懂得，非常非常少。我們這種表達方式來講，比如會採用直接編碼，拿一張紙讓你寫代碼，個別的比如說你這個人確實技術性非常強，其實你更多是做一些架構性的工作，但我這邊就直接講一些分享，這一方面是學習，一方面是面試。

所以回顧來講，5條理論和實戰，第一條管理的根本是人，而不是制度，一個時代，我們分享了面試的方法。團隊結構，我們請董老師介紹一下在硅谷的情況。
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/<center>董飛：首先大家看一下右邊這張圖，它是很多技術公司的架構圖，我給大家詳細說一下，比如第一個是亞馬遜，做電子商務的，它就是典型的層次型，第二個是谷歌，谷歌應該說是典型的扁平文化，我聽說創始人當年是把所有的PM都統統裁掉，因為他覺得他們沒用，就是要工程師來決定產品方向。第三個是Facebook，因為Facebook是社交網絡，所以你看它的結構也是一個網狀的結構。第四個是(Microsoft)，它有很多資源去做同類項目，導致大家互相去競爭，這個當中也會有一些政治鬥爭在裡面。第五個是蘋果，應該講蘋果這個公司是非常強調設計師的地位，以及他有強有力的領導人。所以說這是一個大蒜的結構，就是往中間彙集。最後一個是(Oracle)，它左下角寫的是法務部的，而右邊是工程部的，它的意思是說像(Oracle)傳統的軟件的法務部門裡面的律師人數，比工程人數還要多。
總體來說這裡面體現出來一些風格，第一：很希望重技術輕領域，這個道理是因為這邊的人力成本比較高，通過技術的手段把這個邊際成本給降低。硅谷公司喜歡做一些國際化的產品，比如說做一個東西，他希望在全世界，幾十個國家，幾十個語言同時推行。當然反過來，對基礎的架構要求特別高，也就需要更紮實的技術人員。這是硅谷公司的典型特點。

謝欣：其實本土這邊也有人畫了一些本土的公司風格的漫畫，這個我不介紹了。我們這邊更多看中的是工作本身，看中的是工作效率。我們對於團隊結構是非常不規整的，很多時候你這個人是適合做什麼事情，你適合什麼樣的團隊，很可能兩個產品從道理上它應該是平行的，但是可能這個人他能力很強，那個人能力要弱一些，團隊結構就是不一樣的。所以我們對團隊結構沒有嚴格的劃分，所以頭銜上我們也是非常的弱化的。比如我出來做報告，我會告訴我是什麼頭銜，但是回到公司，其實沒有人知道互相的是什麼頭銜，因為我們覺得這個不重要，目標反而會耽誤一些事情。同時我們把一些重要項目，我們項目組做項目，在結構上我們也是比較追求扁平。

謝欣：講講實戰，關於團隊來講，我們談一個東西叫跨部門溝通，最常見跨部門溝通的問題解決的方案是什麼，兩個團隊，比如說我們每週有一個溝通會，大家把所有的問題都擺一擺，每個人都講講，這是最常見的辦法。其實我們認為這樣做是不好的，應該避免這種做法，我們認為在團隊結構本身的設計上，就應該引導部門之間不互相依賴，團隊之間應該儘可能的孤立，也不叫孤立，儘可能互相不依賴。
如果這兩個團隊，他們同時完成一個項目，在一開始來講，應該講這個項目的目標、背景，這個項目怎麼叫做成功，怎麼叫做失敗，以及這個項目最重要的關係人全部講清楚。團隊一起召開這樣一個會議，這個會議是我們一起召開的，這個在會上大家的目標可能達成高度一致，然後在此後就不要召開跨部門溝通會了，如果要經常召開跨部門溝通會，可能在團隊結構設置上太構成依賴了。
所以我們在跨部門溝通上來講的話，應該減少團隊之間的這種跨部門溝通會，不是說團隊之間不溝通，而是說具體事情，比如說有一個具體事情，這兩個人私下去找找，或者兩三個人私下碰碰就行了，不要整個團隊都在一起跨部門溝通，如果經常跨部門溝通，真的是結構沒有設置好，會浪費效率，這是我們的一個經驗。
所以說回顧一下，我們認為理論2，從人到了團隊，是一個跨部門溝通的分享。
有了人，有了團隊，接下來我們談一下制度，通常而言發展初期是沒有制度，公司還是快捷和靈活的，隨著不斷的發展，問題肯定會出現，於是每出現一個問題，我們說我們做一下溝通，一個問題出現我們怎麼怎麼辦，我們製作一個流程，通過流程能夠避免這個問題的發生，這個很常見了。
但是隨著公司的發展，流程越來越多，但公司其實還是會發展的很好，公司會壯大的很好，但是這個公司制度很完善，就會趨於僵化。經常市場環境會發生變化，新的技術會出現，因為你有太完善的制度，你那個制度是非常適應原本的生產環境，當新的環境出現的時候，公司你往往很難再適應一個新的環境，因為你整套公司的體系制度，已經高度對原來進行優化。
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/<center>董飛：以前移動互聯網不是很發達，傳統IT公司進入移動互聯網之後，它再適應是很難的。比如說以汽車來講，大家都知道特斯拉出來之後，對市場是一個攪局，而傳統的公司它是不太願意花精力做這種電動汽車的，因為它想做也非常困難。就是一旦這種環境發生變化的時候，你雖然建立了很好很完善的制度，你制度越完善，一旦發生變化，你就越難繼續取得成功。那這時候應該怎麼辦呢？這個事情怎麼做，還是回到人和工具。
首先來講就是說應該加速人才的增長，不是說人數的增長，就是我們通過控制這個組織的複雜度，把組織複雜度控制到一定程度，當然隨著企業的增長，這個複雜度通常還會繼續增大的，這是沒辦法避免的事情。但是我們要讓人才密度增長速度，超過組織複雜度的增長速度。為什麼初期不需要很多制度，創業初期，因為你組織複雜度第一人少，而且往往創業團隊的那個核心的創始團隊其實都是很優秀的人，後面才慢慢拉進來一些普通的人，甚至一些水平不高的人，有的時候我們會覺得為什麼招那些水平不高的人，因為有些髒活累活總得有人做，然後這種人越來越多。隨著一個金字塔，就是頂上的人很優秀，下面更多的人水平很差。我們覺得好像是正常的方式，但實際上這種方式的結果就是必須要用更多的制度來解決。而如果你的人能足夠優秀，通過人才密度的增長速度，超過或者達到組織複雜度的增長速度，這時候你不用制定太多的流程。
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/<center>還有一條就是工具，因為光說人來講，這個有點理想化，哪有那麼多很優秀的人讓你全都招過來，一些非常初級的工作，你找很優秀的人讓他來做，確實有難度。所以我們還要藉助工具，這個工具一定是先進的工具，因為先進的工具，當你使用的時候，你不僅使用工具本身，你也是不自覺的使用了先進的工作方式，這裡面的工具既包括管理的工具，也包括技術的工具。我們先看一下這種技術類的工具。

我在這裡面給大家列出來軟件開發工具圖，我在這邊現在使用了一些先進的技術和軟件，分成了幾塊，第一是開發類工具，我們使用的編程語言是(Scala)，然後基於這個之上有一些框架，比如有一個叫(Play)，就是做前端的框架。對於開源組件來說，我們也用到很多，比如說在數據庫這一塊有(MySQL)，我們也用到了NoSQL(Cassandra)，然後像前端的服務器是用(Nginx)，這個性能非常高。第二是對一些編譯方面，我們用NPM作為一個模塊的管理包，還有一些如Docker，在右下角看到有一個鯨魚，這是輕量級的容器。還有(Mesos)，是作為一種支持不同分佈式系統的集群管理工具。第三塊是部署，我們完全是基於亞馬遜的雲計算平臺，所以用到了它裡面非常多的組件。我拿一個比如左下角的(Redshift)，搭建高性能的數據倉庫。第四塊是監控，其實作為創業公司，我們應該把重點更放在自己的業務核心。而像監控，包括一些數據的管理，其實可以通過第三方，或者是購買一些服務來實現。我舉幾個例子，比如在右下角的(Datadog)，它是做一些流量的監控，然後最右下角是(Sumologic)，它可以做一些日誌的管理過濾。

謝欣：我們繼續往後看管理類的工具，比如我們用的郵箱用的是谷歌的企業郵箱，很多人說你們企業郵箱翻牆好麻煩，又不穩定，為什麼不用別的呢，我們覺得谷歌它在微軟裡，它是更先進的一個東西，所以我們堅持用這個。而且你一旦被迫翻牆之後，你就順便看很多翻牆才能看到的東西。比如我們更推薦(Google Drive)，因為它會更促進協作，協作起來很方便，雖然說它功能雖然沒有office強，但是一旦你開始用office，那更多是一個人在用了，而用這個的話很方便的幾個人一起工作。比如那個IM，我們同時用了微信和(slack)，很少用公司用微信做IM，為什麼用微信呢?我實在找不到一個除了微之外，在7×24小時都能聯繫到人的工具，任何一個工具，都能把人嚴格的分成上班時間和下班時間，而只有微信是7×24小時的。為什麼用(slack)呢，因為有了它之後，其他都不叫做企業的IM了，只有(slack)叫IM，其實很厲害。管理上還會用一些人力系統，包括zoho people這種相對比較小眾的一些東西，但我們實際使用中覺得它是更好用的東西。

董飛：我先問大家一個問題，就是你們公司有多少天的年假，正常來講，很多公司都有一些規矩是固定天數，比如說在硅谷這邊也是很多，像Facebook它的年假21天，像Linkedin大概是15到18天。但是有人提出不同的見解，他說為什麼我們加班的時候不記錄下來，而年假是需要記錄下來呢。所以當時unlimited vacation就提出來了，乾脆就不設限制，如果說你覺得方便和認為需要的話，你就可以去休假，這也是體現了一種自由的制度，真正的做到以人為本。其實我現在的公司也是實施這樣的制度，並且發現一個有意思的現象，統計發現，大家平均休年假的天數，比之前那些規定公司的時間還少，說明大家還是很努力工作的。

謝欣：我們接著回顧一下從人到團隊，從團隊之後到我們講的制度，制度它實際上講的制度和自由的這麼一種關係，一個實戰就是說我們用一些先進的工具來解決我們可能達不到的那種理想化狀態。而工具的先進性，保證它實際上傳達了一些先進的思想。
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/<center>董飛：我想大家一定很關心這邊薪酬的構成，簡單說裡面有三塊，一個是你基本的薪水，第二個是獎金，獎金應該說不一定有，一般的大公司，像谷歌和Facebook等等，他們會佔15%甚至會更高。但是有的公司還是屬於虧損的階段，就沒有獎金，那他靠什麼去吸引人才呢，就靠第三塊所謂的期權和股票。應該說如果這個公司做好了，比如說他通過上市，或者被收購，是有可能在短短的幾年之內，是會有一筆不菲的回報。當然總體來說，一般的上市公司它願意使用一種叫RSU，作為股票的獎勵。創業公司早期他們還是發放一些期權，總體來說期權數量是要遠遠大於RSU的。
另外一個就是怎麼去調薪，一般來說是根據你個人的表現，跟公司的效益，但是還有一種聲音，說要通過這種市場行情而不是上者，你可以想象，如果說你在的公司，僅僅依據公司的績效而沒有給出一個市場行情的話，那麼這個人才他可能就會被別人挖走，或者在這裡待的不開心。所以說這個不應該由你公司的業績所決定，而是由市場價值決定。這可以讓大家去思考一下，到底是哪一種適合你們現在公司的做法。
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/<center>謝欣：

我覺得剛才董老師介紹的第二點，我很感興趣，就說你的那個薪酬應該由市場行情，而不是由公司經營的好壞來決定，這個聽上去很靠譜，如果大家覺得不合理，可以跟老闆說一下，不要管公司發展的好不好，市場的行情在漲，就一定要漲上去。
對工程師績效考評，傳統的模式會設一些KPI，定一些指標，其實從我們現實的經驗來講，這些指標都是胡扯的，你工程師的水平好壞很難反應出來。然後比較大的外企是怎麼做的，他們會有一些比較科學的方法，然後進行一些360度的考評。這個看上去效果比較好，但我覺得對於絕大部分中小型企業，這個實現操作成本太高，而且這些東西也確實沒有第三方工具可以用。你要做那種複雜考評類的，自己開發一套工具，所以難度很高。
創業公司是怎麼做呢，從我的經驗，就說從實踐，尤其在創業一開始一年兩年，對績效考核最好的做法就是不做績效考核，大家工作都是很努力，在創業初期，從我的經驗，任何一種方法，到目前為止我看的方法，真的都不夠好，尤其對工程師而言，做了半天又不做了，其實最終取得的效果差不多。所以我覺得從我的經驗，在創業初期最好的績效考核方法就是不做績效考核

，解決了管理成本，最終的效果也是差不多的，你很難說做和不做，到底哪個對工程師最好。
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/<center>回顧一下第四條理論，有了人，有了團隊，定了制度，那我們薪酬和績效這邊怎麼做，實戰經驗我們在福利上面，我們沒有強調說有沒有健身房，有沒有桌上足球，沒有這些東西。但有手機，住房補貼，免費三餐，更多是一些更接地氣的福利，就是更靠近你生活的福利。
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/<center>董飛：我們再談工作之外的時間，我覺得這一條是傳統企業不會這麼做的，現在社會，尤其在創業公司裡面，每個人和同事共處的時間已經超過了和家人共處的時間了，如果我們和同事還只是同事關係，很難拼過通過同事之間的關係遠不止於此的公司，所以我們認為工作之外的事情是很重要的。其實最容易做的一個實戰經驗就是團隊建設。

在這邊工程師有一些活動，他們喜歡做編程大賽，或者叫編程馬拉松，比如提供一個週末，召集一些有前端，有後端，有產品設計的，大家一起討論，集思廣益，一起做一件事情，也不一定要真的做的很成功，就是有趣的項目就好。他們還喜歡寫一些博客，會放在公司宣傳博客，或者個人博客上。有一個叫頭腦風暴，一般會去一些風景很好的地方，比如可以去爬山，滑雪，或者去海邊，這樣大家即可以增進友誼，又能夠探討一下產品的未來發展。我們的工作環境，現在流行一種開放式的辦公，讓大家沒有隔間，有什麼問題就直接問，比較不必要的間接溝通，沒有個人辦公室的概念，然後這個也體現出來坦誠和透明。

謝欣：總體來講就是這些東西，講了5項理論，從先有人，人決定團隊，然後再定什麼樣的制度，薪酬等，我們對這5項展開具體的實戰經驗，希望大家能有收穫，我們分享就到這，謝謝大家。