此次疫情的黑馬，要說釘釘排第二，恐怕沒人敢排第一。
疫情迫使全國2億多學生，宅家上起了網課。
一夜之間，從幼兒園到小學、中學、大學，從學生、到老師、家長，都成了釘釘新用戶。
不到1個月，釘釘下載量達11億人次 ，一舉超過了老對手微信。
這款專為企業打造的APP，沒想到因為疫情，飛入了尋常百姓家。
不僅成功“火燒企鵝”，還火遍了鄰國日本。
此前，馬雲對社交APP一直心心念念，可惜每次都是高開低走。
幸好，退休前還留了一手——“無招”。
釘釘的掌門人陳航，花名“無招”，是阿里最著名的失敗專業戶。
他主導的「一淘」，沒泛起什麼水花。
後來又帶領「來往」、「Real如我」社交團隊……
要知道馬雲為了社交夢，可是傾全阿里之資源支持陳航。
馬雲當時親自喊出“火燒企鵝”的口號，拉來好友趙薇、李連杰、史玉柱站臺助陣，動用支付寶為“來往”導流，撥款10億打造社交「來往」。
曾經起勢有多高，跌得就有多慘。
幾個重頭項目，紛紛折戟沉沙，陳航成了阿里史上最失敗的高管。
但他依然不放棄，“沒死透就還有機會！”
2014年，陳航帶領6名「來往」的“殘兵舊部”，入駐湖畔花園馬雲的家，一栽就是9個月。
那幾個月陳航幾乎每天半夜2點才下班，帶著團隊悶頭打造釘釘。
連馬雲都說“釘釘是被打敗之後再度起來的。”
如若沒有「來往」時“精彩的失敗”，很可能就不會有釘釘的漂亮逆襲。
正如管理學家保羅·赫塞所說：
很多時候，精彩的失敗，遠勝於平庸的成功。
如果說，陳航任職於一家KPI考核導向的企業，別說連續失敗幾個重大項目還能身居高位，很可能3個月就捲鋪蓋走人。
遇上馬雲，陳航是幸運的，有了充分試錯的機會。
而這些精彩的失敗，往往比成功的意義更大。
因為比起一帆風順的成功，面對精彩的失敗，要處理的情況更復雜，也更容易觸發深度成長。
要說試錯，不得不提疫情間的中石化，專注賣油的同時，除了跨界造口罩，居然還開始賣菜！
中石化的朋友告訴良叔，其實這個決定一開始內部就充滿爭議，因為工程量不小，風險也很大。
當然，結果我們都知道了。
中石化在各個油站開啟“安心買菜”服務：
“不下車，不開窗；三天量，一整箱，一鍵送到後備箱。”
一經推出，一個加油站1天能賣600箱蔬菜，創收不少。
更絕妙的是，中石化這次賣菜，還推出上下游產業鏈的“一條龍”服務。
一邊賣菜，一邊還做公益：幫助售賣受疫情影響的優質農產品和食品。
最後中石化做到了業績、口碑雙豐收。
其實，中石化管理層也想得很明白，自己擁有27362家易捷便利店，而且都是直面終端客戶，只要敢於嘗試，搞不好就殺出一片藍海。
盒馬、美團、京東各廂廝殺的時候，大概做夢都想不到，一家賣油的企業竟然對他們有如此大的威脅。
當然，這已經不是中石化第一次跨界出圈了。
上一次被碾壓的是瑞幸咖啡——“易捷咖啡”一推出，門店數量就秒殺了開店狂魔「瑞幸」。
這是一個混亂、極度不確定性的時代，誰都不知道自己的對手在哪裡：
移動最大的對手根本不是聯通，而是騰訊；
銀行的真正對手，不是彼此，而是支付寶和微信；
出租車行業的真正對手，不是公共交通，也不是黑車，而是滴滴；
打敗尼康的不是索尼、佳能，而是——“前後2000像素”的智能手機；
大潤發戰勝了所有對手，卻輸給了時代 ......
彷彿是一場搶板凳遊戲，你的板凳隨時可能會被別人搶，所以，你要先嚐試去搶別人的板凳，否則第一個出局的一定是你。
經濟學家蒂姆·哈福德，在《試錯力》一書中曾寫道：
“在複雜的世界裡，對於推動創新來說，試錯就是最聰明的笨辦法。”
當然，我們不能毫無底線地試錯，《試錯力》一書中寫了很多試錯方法。
在穩妥的小碎步方面，華為就做得不錯。
他們的科研實驗室，散佈在全球20多個國家。
同一時間，幾十個項目聯合了世界領先的研發力量，如火如荼地試錯。
平均20個項目才會選定1個繼續預研，再平均每6個預研項目中，僅有1個能成為終端產品。
華為通過「試錯常態化」，將失敗與科研創新在某種意義上畫上了等號。
試錯的前提，就是留出安全線。
就是不把所有籌碼都放在同一張賭桌之上，降低試錯風險，避免一次失敗全盤皆輸。
正如“保金斯基三原則”所說：
要在可控和低成本的狀態，儘可能多嘗試新事物，不怕失敗，取得反饋。
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