版式：鄧尖
如果不是2月28日，微軟、IBM簽署了梵蒂岡官員公佈的《人工智能倫理羅馬倡議》（Rome Call for AI Ethics），恐怕很多人對微軟的印象還停留在PC時代那個暮氣沉沉的“IT羅馬帝國”。而事實上，微軟早已成功轉型為一家以大數據、雲等技術為支撐的“未來”公司——這份倡議，就是在呼籲對人工智能的發展制定嚴格的責任標準。
沒錯，微軟錯失了互聯網和移動時代，但這反而讓這個軟件巨頭有機會開始反思自己的核心優勢以及未來的目標，因而直接出現在了AI時代的起點——他們在印度裔CEO薩提亞的帶領下不僅在混合現實、人工智能和量子計算三大領域有了傑出的戰略佈局，甚至還讓公司的市值翻了一番，截至2020年3月10日，微軟的市值已經達到了13142億美元，是互聯網巨頭谷歌的5381億的兩倍多。
然而，數字只是一個顯性的結果，人們大多並不知道微軟是如何讓自己成功地從一家軟件公司轉型為一個AI時代的弄潮兒。
對於很多正在苦惱的企業領導者來說，向AI轉型著實是個既迫切又頭疼的問題：轉型並非在產品中加上AI技術那麼簡單，就像20年前中國企業在面對ERP時的糾結一樣：“上ERP找死，不上ERP等死”——但誰都知道，未來幾年如果你的產品裡沒有AI，公司則可能會消失得無聲無息。
可是，企業向AI時代轉型的背後無異於又一次洗髓換骨。
“羅馬帝國”的華麗轉身
人類歷史上生產力的每一次重大飛躍，都與科學技術相關：蒸汽機、電力、互聯網……AI。然而生產力在推動世界前行的同時也極具摧毀性，即便如柯達、摩托羅拉等什麼都沒有做錯的公司，也難免被碾在歷史的車輪下。縱觀科技史，IBM和微軟這兩家公司卻是兩棵“常青樹”——前者藍色巨人歷史上四次轉型，成就百年基業；後者微軟則已經在AI來臨之前涅槃重生，且市值飆升到了新的高度。
從微軟的轉型過程看，他們至少擁有轉型企業必備的三個特徵：一是圍繞著新戰略目標進行了切實可行的佈局；二是一個能夠堅持轉型的領導者；第三，就是一群能夠朝著這個方向一起努力的員工。用微軟現任CEO薩提亞的話說：“需要一個偉大的頭腦或者一組默契的頭腦。”
一切要從微軟歷史上的三任CEO說起。
第一任當然是大名鼎鼎的比爾蓋茨，他是微軟帝國的締造者，他用技術為微軟打好了地基。第二任鮑爾默是一屆銷售奇才，他在後軟件時代的微軟發揮了重要的推升作用。這也讓微軟走到了上一個時代的鼎盛，而接下來這個巨頭面臨的卻是互聯網和移動時代的挑戰——社會的前進讓PC已經不再是人們的主要需求，站在浪潮之巔上的是谷歌、蘋果、facebook這樣的新銳公司。
微軟意識到了自己的境況，並找到了彎道超車的新方向：混合現實、人工智能和量子計算。這是未來科技最核心的三個領域。但是缺少一個能夠帶領微軟完成這個歷史性轉型的人物。很幸運，他們選中了薩提亞·納德拉，微軟歷史上的第三任CEO。
在薩提亞執掌微軟六年之後，微軟不僅一改過去內部矛盾重重、大企業病和嚴重的低效，更獲得了資本市場的高度認可——微軟（MSFT）2020財年Q2財報顯示，該公司營業收入為369.06億美元，同比增長13.66%，歸屬普通股東淨利潤為116.49億美元，同比增長38.35%。我們從微軟股價下面多頭排列的均線就能看出，這是一家多麼被市場追捧的公司。
薩提亞究竟是靠什麼讓微軟脫胎換骨，成了移動時代新的贏家霸主？
從頭到腳改變思維
不得不說，薩提亞是個戰略高手，在他的認知裡，要想圍繞“移動為先，云為先”的既定戰略走下去，就要帶領微軟改變思維，從封閉走向開放。
微軟的第一個非常值得借鑑的改變，就是放棄了“硬件+軟件”的封閉式護城河邏輯，轉而進入到一種“滲透”到各種移動終端裡的雲服務思維——如果能讓所有人在任何終端上都可以使用微軟的Office 365，那麼這個手機和操作系統是誰開發又有什麼關係？
因此，當薩提亞在蘋果公司的發佈會上拿著內置了微軟服務的蘋果手機出現時，其實並不意味著微軟在諾基亞的收購案上失敗，相反，這意味著微軟瞬間同時擁有了蘋果和安卓這兩大霸主的所有用戶。
這一思維上的躍升不僅讓微軟拆掉了手機這個硬件“城牆”，更省去了自己搞硬件的巨大成本——收購諾基亞所帶來的1.8萬名員工在2014年最終被遣散，也讓微軟得以把更多的時間、精力放在新確立的核心競爭力（量子計算、混合現實和人工智能）的研發、服務和團隊上。
第二個改變：商業模式的轉變。
有時候企業轉型最大的阻力其實就是過去的成就，固有的思維在過去是成功經驗，在轉型時就會成為“包袱”，以及造就這些成就的“功臣”。為了在全球部署雲服務，微軟每年花巨資維護數據中心，但微軟過去是軟件銷售思維，很多高級領導是靠老關係做業務。
薩提亞意識到，從一個賣軟件授權的公司轉變為雲服務，就要徹底地去改變公司的機制。微軟重新設定了銷售人員的KPI。以前如果一個微軟的銷售賣出了軟件和雲服務，他可能很快就能拿到佣金，且三年使用期滿前都不再會去“騷擾”客戶。
但是現在不同了。為了真正讓微軟的雲被客戶用起來，微軟要求自己的銷售人員去了解客戶對雲的需求，使用雲的情況，解答用戶對雲的任何問題……只有客戶使用了雲，銷售人員才能拿到獎金。
這樣的改變，結果當然是顯著的：微軟大中華區副總裁康容在一次分享會上透露，四年前微軟的雲服務只佔中國區收入的5%，四年後已經超過了50%，商業模式已經從軟件授權轉到了雲服務上。
微軟大中華區副總裁康容
此外，微軟還重塑了生產力和業務流程。例如微軟專門開發了基於協作的給團隊賦能工具——幫助所有人提高生產力，無論人們身在何處，無論他們使用何種設備，數據、應用程序和設置等所有內容，都必須能在不同的計算體驗間移動。
當然，僅僅有這些也還是不夠的，即便你的戰略目標再清晰，業務設計再完美，如果整個公司只有薩提亞一個人在堅持執行也沒有用。
因此，微軟更深層次的改變，是圍繞核心戰略，改變了管理方式。
薩提亞從接任CEO之初，就開始做一個重要改革：統一思想。在確立了新戰略後，那些無法接受、執行新戰略的微軟英才陸續離開了公司。薩提亞其實也是惋惜的，然而這就像打一場大戰役，如果全軍不能高度統一聽指揮，那麼戰鬥力肯定會被嚴重削弱。
是的，光有“戰略”是不行的，執行戰略的是人——成也是人，敗也是人！如何能統一全球十多萬微軟員工的思想，只能靠文化！
文化會把戰略當早餐吃
薩提亞之所以能讓微軟在巔峰之上創出又一個巔峰，就是因為他重塑了微軟的文化，這跟他個人的胸懷密切相關。
由於家庭的原因，薩提亞能夠用一顆“同理心”來面對所有的同事、客戶。正是這種同理心讓微軟獲得了無比大的凝聚力和戰鬥力——那些有能力的人才，例如一個已經離開微軟六年多的老員工迪恩·萊斯特（Dean Lester），據說從2016年末開始微軟的前同事就不斷打電話給他，建議他“一定要考慮回來”。
理由當然是微軟已經今非昔比。過去的微軟注重產品進程，員工考核制度也是競爭性的，這當然在一定程度上會導致內鬥——微軟大中華區首席轉型官趙質忠曾笑稱：“正如網傳的漫畫裡呈現的，當時的每個部門，某種程度上都好像是在拿槍指著對方。”
例如，曾經有一個微軟的產品負責人發現另外一個團隊將在兩個星期之後有新品發佈會，因而提議兩個團隊一起做時，遭到了對方的斷然拒絕，對方認為：一方面，雙方的KPI要的不一樣，另一方面，“（我們）都已經弄好了，你過來幹什麼？”
而薩提亞擔任CEO後，取消了舊的考核制度，力推合作型企業文化。轉型其實就是一次利益的再分配。能否成功，不僅要看機制、流程這些“硬實力”，更要看“軟實力”——企業文化的魅力：如何團結人心，統一思想。
轉型中的微軟，花了大量人力、物力、精力在培訓上。微軟要求員工能夠具備更多“戰鬥力”——例如微軟大中華區財務部的會計，假如他有什麼業務上的需求，微軟會更鼓勵他通過自己學習計算機語言自己動手去解決。此外微軟還會“逼著”員工上進，每一個員工不管是不是技術人員，都要去考微軟“必修課”的技術認證——不光是員工和高管要考，就連高管的秘書也要考。
這是CEO薩提亞“同理心”企業文化的又一絕佳體現：沒有員工不想上進、不想成長，微軟能做到的就是給每個員工創造最有利的成長環境！
而當每個員工都能具備這些技能的時候，他可以在面對客戶問題的時候第一時間給予幫助，做出正確的技術和商業決策，在關鍵時刻做出最佳的判斷。
是的，AI時代微軟已經不再是那個賣許可的軟件公司，他們的核心競爭力是雲服務。這讓微軟不再是一個“產品”類型的公司，而是一個平臺，一個賦能所有中小AI服務企業的生態。
衡量一個生態成功與否的標誌，不是自己能夠掙多少錢，而是這個生態裡的上下游是否能夠掙到錢。
中國企業AI落地還“有坎”
在智能雲和智能端時代，微軟給自己樹立的使命是“把數字化轉型的好處給客戶，提升他們自己員工的生產力，讓他們跟他們自己的客戶互動得更密切。”
微軟是怎麼做的呢？
或許你不會相信：微軟每賺 1 元，合作伙伴賺 9 元——目前，微軟在中國擁有 1.7 萬家以上的合作伙伴，他們正在不遺餘力地幫助中國的各界企業向AI轉型。因為他們知道，作為一個平臺公司，衡量它成功與否的標誌，是生態是否繁榮！
正是由於這個原因，微軟非常注重生態企業的轉型。然而，中國的企業在轉型層面還真不是那麼順利。
“微軟在三年前轉型的時候在總部設了一個轉型辦公室FPO，把全球分為四個區，每個區的CEO下面都會設置一個‘轉型官’的職位。”據微軟大中華區首席轉型官趙質忠透露，就是要確保微軟的整個銷售和市場團隊能夠從以前的賣軟件思維轉型到雲計算時代的團隊。
微軟大中華區首席轉型官趙質忠
跟以前軟件時代每年按時間點推出新產品不同，雲時代裡微軟每個星期都可能有新功能上線，與此相匹配的，市場和銷售團隊不能像以前一樣等著總部的部署，因為他們收到消息的時間點很可能與客戶是一樣的，這就要求他們更積極、更靈活、更主動。
然而一些微軟的客戶——中國企業在向AI時代轉型的過程中會存在很多誤解，走很多彎路。
例如AI的落地有四個步驟：首先要先將自己的數據可視化。很多中國公司認為自己手上有很多數據應該夠了，但實際上能夠跟AI項目相關的可用數據卻絕對比想象中的少。所以他們應該先將自己手中的數據可視化，讓公司的決策者透過可視化數據來做一些文化改變。
第二步，在企業裡面已經用了的應用，例如SaaS，開始用一些AI的功能；第三步，在Paas的雲平臺上去寫一些AI的程序。然而很多中國企業往往直接跳到第三個階段，這就會出現很多問題，導致在前期看起來很不錯，但一到推廣時就會遇到很大挑戰。
按照正常步驟，一般只有經過第三個階段才能進入第四步，去找很多數據科學家跟微軟研究院的研究員們深入討論算法。而中國企業往往前兩個都沒做，就直接跳到第三個、第四個。
鑑於這樣的中國客戶並不在少數，因此微軟也正在試圖通過各種方式來幫助中國的中小企業向AI轉型，例如微軟AI商學院，會經常舉辦論壇和課程——畢竟，作為一個生態型企業，中小企業的成功才是微軟在AI時代成功的基石。
“去年開始，我們把過去微軟走的彎路、經驗、經歷和案例總結起來，在微軟的商學院裡進行分享。希望幫助中國企業順利度過這些轉型的關鍵點。”趙質忠表示，希望中國企業在轉型的過程中能夠避免再犯那些錯誤。
楊姐點評：
胸懷和高度，決定了一家公司究竟能走多遠。
在中國，人們已經習慣性地看公司裡爭權奪利，婆媳錙銖必較，為遺產兄弟鬩牆，家族企業爾虞我詐……但微軟的領導者則給了我們另一個榜樣，當比爾蓋茨意識到自己不是銷售人才時，他請來了鮑爾默，當鮑爾默認識到自己不是雲時代的領袖時，他把CEO的寶座無私地禪讓給薩提亞。
中國企業往往不是這樣，我曾經採訪過的一個非常著名的創業者，他在股東的壓力下被迫離開公司後滿腹抱怨，他認為自己是創始人公司就應該是他一個人的，就不應該有“下課”的一天——即便公司的業績已經一落千丈。
或許這就是中外文化之間的差距，也是中外高管之間的差距。所以，轉型這件事說穿了還是從上至下，能不能成功，不僅僅要看時機，也要看一把手的意志和能力，更重要的是智慧和胸懷。
（有興趣的讀者可以點擊“閱讀原文”，觀看微軟人工智能商學院視頻，瞭解專為企業管理者定製的AI教學內容。）
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