“小米互聯網創業背後的商業邏輯是什麼？它為什麼能超常規發展？”

2010年，雷軍創立小米，開創了“互聯網手機”新品類。

在整個創業過程中，小米始終奉行“與用戶做朋友、與用戶一起玩”的理念，在研發、設計、市場、銷售、服務、管理等價值鏈環節與用戶深度互動，在智能手機這個紅海市場取得了驚人的業績。

今天，小米是全球第四大智能手機制造商，在30多個國家和地區的手機市場進入了前五名，特別是在印度，連續5個季度保持手機出貨量第一。

小米還通過輸出獨特的創業方法論，帶動了更多志同道合的創業者，同時建成了連接超過1.3億臺智能設備的IoT平臺。

面對小米互聯網創業快速成長的新現象，理論界與實踐界的解讀呈現出“仁者見仁、智者見智”的局面。那麼，小米互聯網創業背後的商業邏輯到底是什麼？它為什麼能超常規發展？

1、創業決策：爆款、粉絲、內容

創業之路往往九死一生，成功只是小概率事件。

世界範圍內統計數據顯示，創業成活率平均只有3%，大部分創業者死在各種“坑”裡，因為創業過程中需要在關鍵節點做出重要的創業決策，一旦決策失誤，可能就遭遇滅頂之災。

在創業早期，雷軍做出了哪些關鍵決策？這些決策又是如何形成的？通過探究雷軍決策背後的創業認知形成要素，我們發現雷軍的創業認知受到4種因素的綜合影響。

1. 夢想驅動

大學期間，雷軍讀了《硅谷之火》一書，為喬布斯和蓋茨的故事所激勵，決心將來要做成一家世界級企業。

為了這個夢想，雷軍和朋友開始了第一次創業，產品是一種仿製金山漢卡，但隨後產品被盜版且對方價格更低，僅過了半年他們就撐不下去了，只好散夥。

創業失敗的雷軍因破解金山漢卡結識了裘伯君，畢業後順利進入了金山。

在“前有微軟，後有盜版”的雙重夾擊下，雷軍努力工作，一步一個腳印帶著金山“八年抗戰”，終於在香港成功上市，但離世界企業的夢想仍有較大的差距。

接下來，雷軍離開金山，在移動互聯網領域做了3年的天使投資。

40歲生日時，雷軍宣佈創辦小米，夢想有朝一日小米能像三星之於韓國、索尼之於日本一樣，成為一家“質優價廉”的國民品牌，擔負起改變中國、影響世界的使命。

2. 創業反思

雷軍參與改組的金山軟件最先受到互聯網模式的衝擊與顛覆。他開始思考互聯網到底是什麼，為什麼軟件行業受到如此大的打擊。

1999年互聯網浪潮興起，雷軍創辦了卓越網，進軍電子商務，但4年後將卓越網賣給了亞馬遜。

雷軍再次陷入長達半年的反思：“我不能因為自己的問題讓整個組織陷入苦戰的境地。我可以更努力，但能不能在成功路上更容易一點？後來，我找到了答案：順勢而為。在對的時機做對的事情很重要，當時代性產業機會來臨的時候，浪潮會把你推到最前沿，它所具備的力量比你自身的力量強很多倍。”

通過不斷的思索與實踐，雷軍漸漸理解到互聯網是全新的方法論，並總結出互聯網思維的七字訣——“專注、極致、快、口碑”。

圖源《參與感》一書

“有一天我覺得它是一整套東西，我們用它做任何一個產品都能產生核爆炸，做小米之前，整個方法已經成熟。”

3. 趨勢判斷

雷軍把趨勢的重要性比喻為“站在臺風口上，豬都能飛得起來”。

當時，對於智能手機產業的發展趨勢，他做出了4個方面的判斷。一是手機將取代電腦。手機計算能力正以超越PC時代的速度提升，iPad只需插入一個底座，就能變成一臺筆記本電腦。

二是手機演變軌跡趨向於電腦產品。當沒有“Wintel”（微軟+英特爾）壟斷後，全球手機產業非常開放，每家企業都激發出強大潛力。手機作為移動終端隨時隨地連接互聯網，成為獲取信息的主要通路。

三是移動互聯網手機規則將被重新定義。硬件為王讓位於應用驅動，MIUI是一個“活系統”，它隨時接收用戶反饋並快速迭代。

四是迴歸本源。智能手機首先是好用的手機，其次才是智能的手機，將能方便地打電話、發短信定為底線，成為衡量手機的關鍵標準，以及在進行軟硬件研發時，用於判斷工作主次和重心的依據。

4. 標杆學習

標杆就是榜樣，它們在產品和服務等方面所取得的成就，是後來者瞄準和趕超的目標。

在創辦小米之前，雷軍重點學習了4家標杆企業：向蘋果學習專注、極致、美感設計、軟硬件與系統一體化、整體用戶體驗；

向同仁堂學習做真材實料的產品，後者“炮製雖繁，必不敢省人工，品味雖貴，必不敢減物力”的古訓給了雷軍極大的震撼；

向海底撈學習做好服務和口碑營銷；向Costco學習低毛利與高效率的運營之道。

正是這些創業認知，顯著影響了雷軍的創業決策，使得小米在創業初期就制定了正確的戰略。

產品戰略：做爆款 雷軍意識到智能手機的生態已經不是簡單做硬件，在借鑑蘋果“軟件+硬件+系統”模式基礎上，創造性地將小米手機定義為“硬件、軟件與互聯網服務”深度融合的“鐵人三項”，以打造最佳的用戶體驗。

小米專注於少即是多，每年重點開發1款手機產品。減少產品數量極大地改善了整體運作效率，當產品數量少時，才能真正關注產品品質。

也只有專注了，才能將事情幹到極致。在小米，雷軍的定位不是CEO，而是首席產品經理。在產品思維上，小米確定的方向是“讓用戶尖叫”的產品，追求頂級性能及性價比。

一方面，用不追求賺錢的優秀手機積累用戶，另一方面，為軟件和操作系統創新留出足夠空間，最終在應用、操作系統和手機三個層面都獲得足夠的躍升力量。

用戶戰略：做粉絲 以前，企業和用戶是買賣關係，而小米奉行的是“與用戶做朋友、與用戶一起玩”的理念。它先讓員工成為自己的粉絲，再讓用戶成為粉絲。

這樣，一群愛玩的人，專注於做自己喜歡的產品，把自己愛好的事情做到極致，然後努力和用戶做朋友，和用戶一起成長，讓用戶參與進來，這就是小米的用戶關係哲學。

正如雷軍說的：“一方面，我是數碼發燒友，我知道發燒友有什麼需求；另一方面，我借鑑了車友會模式，與用戶一起玩。”

傳播戰略：做內容 雷軍要求團隊不做硬廣告，而是把小米做產品的過程與態度真實、有趣、實用地分享給用戶，並引導用戶一起創作內容並主動傳播。

小米做自媒體，做內容運營，輸出故事和話題，吸引用戶參與，讓社交媒體成為傳播加速器。

2、價值共創：交流、交心、交易

為了讓上述戰略真正落地執行，雷軍要求團隊在產品創新與品牌營銷環節向天使用戶開放，通過交流、交心、交易等互動方式，讓這些發燒友級的用戶參與產品與營銷的價值共創過程，實現信息共享、情感共鳴和利益共贏，以此提升用戶的功能體驗、情感體驗與經濟體驗。

1、交流

在產品創新環節，小米採取挖掘、尋找、邀請、傾聽、尊重、響應等雙向溝通方式，吸引用戶參與、建議與投票，成功實現企業與用戶之間的信息共享。

小米成立了專門團隊挖掘分析20萬核心用戶數據，通過網絡論壇、微博、QQ等社會化媒體尋找手機極客，從最初1000人中選出100人作為超級用戶，邀請他們參與MIUI操作系統及手機設計，稱之為“小米研發的外援團”，冠以“榮譽開發組”稱號。

小米尊重用戶需求，及時響應用戶呼喚，MIUI用戶每週都可以通過論壇和微博提出產品建議，用戶投票決定很多功能的取捨。

小米把每天蒐集到的用戶需求與建議信息彙總，作為內部討論會的主題，並讓MIUI實現每週一次更新。

小米還為此搭建了一套通過用戶反饋來改進產品的驅動機制，以完整連貫的業務流程取代被各種職能部門割裂的流程。

在品牌營銷環節，小米通過有趣、有料的話題與事件跟用戶進行交流，這些活動要麼利益化，要麼娛樂化，都對用戶產生了極大的誘惑力。

例如，在“150克青春”活動中，小米7位合夥人參照《那些年我們一起追過的女孩》的情調，拍了一系列海報和微電影。

一群老男人集體賣萌，話題感十足，有獎轉發送小米手機，3天狂送36部小米手機，“小米青春版”微博轉發量203萬，漲粉41萬，創下2012年微博最高轉發數。

2、交心

小米與用戶之間的交心表現為用誠意的態度、做誠意的產品、報誠意的價格。在產品創新環節，一方面，小米以誠意的態度傾聽用戶意見。

從合夥人、產品經理到開發工程師，他們通過互聯網渠道與社會化媒體，直接面對用戶，隨時接受用戶建議，和用戶一起開會，探討產品需求。

另一方面，小米用誠意做產品，向同仁堂學習使用真材實料。雷軍說：“小米堅持選用世界上最好的元器件供應商，選擇最好的代工廠做性能上不打折扣的好產品，小米下了極大的功夫去做出一款有誠意的產品。”

在品牌營銷環節，小米制定了微博營銷準則——只服務有主動興趣的用戶，讓每一位用戶都能感受到小米的情感關懷。

每次回覆都帶有響應時長標籤，以方便工作量考核，每條信息都責任到人，每次互動都可跟蹤，工作自動分發，自動統計報表，引導用戶通過私信投訴。

3、交易

在產品創新環節，小米堅持“性能高配、系統好用、性價比高”的產品定位，信奉“只有讓企業和用戶雙方獲益的參與感才可持續”。

小米不僅給參與研發的種子用戶冠以“夢想贊助商”的榮譽稱號，還給予他們免費試用工程機、F碼等特權。

在品牌營銷環節，小米制定了一個有誠意的價格，配置與蘋果手機一樣，價格卻只有它的三分之一。“為什麼談錢傷感情？因為大多數人談錢的時候，都想著自己佔便宜，你要佔人家便宜，當然傷感情了。”雷軍說道。

通過產品創新與品牌營銷環節的交流、交心與交易，小米用戶獲得了功能體驗、情感體驗和經濟體驗。

3、創業績效：用戶、口碑、黏性

小米通過與用戶持續的互動合作，不僅增強了用戶體驗，也提升了競爭力與收益力，最後實現了創業績效的大幅提升。

1、競爭力

小米在創業績效上首先關注的是如何贏得競爭力，其衡量指標有3個。一個是用戶數量。2013年，MIUI全球用戶3000萬，小米社區用戶註冊數1082萬。

其次是用戶口碑。口碑的核心是專心把產品和服務做好，好到超出用戶預期。

雷軍說：“我們認為沒有任何一種推廣形式比用戶口碑更重要。小米公司的目標不是賣多少部手機，多少營業額，賺多少錢。我們真正的考核指標只有兩條，第一能不能做出讓用戶尖叫的產品，第二用戶用完以後願不願意跟朋友推薦。”

最後是用戶黏性。米粉是小米手機最忠實的用戶，米粉中重複購買2~4部手機的用戶佔到了42%。

2、收益力

小米其次才關注如何獲取收益力，它也包括了3個衡量指標。

一個是銷售數量。2011年，小米手機賣出30萬部，到2014年達到了6000萬部。

第二個是銷售收入。2011年，小米實現銷售額5.5億元，2014年則是750億元。

第三個是資本估值，從2011年的10億美元攀升至2014年的400億美元。

4、管理啟示

● 多維視角的創業認知有助於做出正確的創業決策。

單一創業認知容易形成思維的盲區，出現“見木不見林”或“盲人摸象”的現象，從而讓創業者做出錯誤的創業決策。

相反，從夢想驅動、創業反思、趨勢判斷、標杆學習等多維度形成系統的創業認知後，所做出的創業決策更經得起實踐的檢驗。

具體來說，使命驅動讓創業者擁有了“金錢以外的追求”，利他的格局讓他們更能凝聚志同道合的團隊。

創業反思讓創業者審視自己看問題的心智模式，當發現錯誤時，及時對組織目標、政策和常規程序做出修改。

趨勢判斷讓創業者以長遠眼光看到未來，從而做出順勢而為的決策。

標杆學習則讓創業者突破自身經驗的限制，不僅破譯業界頂尖高手的“武功秘籍”，而且打破門戶之見跨界尋師學藝，從而獲得多維視角的創業認知，有利於他們找到不同於以往的解決辦法。

● 價值共創的重點在於打造員工與用戶之間的互動體驗平臺。

價值共創本質上是共同創造用戶的體驗價值，而用戶體驗價值的形成過程也是用戶與企業共同創造價值的過程。企業應該把戰略重點從提供產品和服務轉向為用戶營造互動體驗平臺。

具體來說，一是營造交流平臺

企業不是向用戶銷售體驗，而是提供可以利用的體驗情境，讓用戶自己創造具有獨特意義的體驗。

企業還要大力營造參與感，把研發、設計、傳播、銷售、公關、服務等過程開放給用戶，跟用戶一起建立一個有溫度、有態度、有深度的品牌。

● 用戶導向的競爭力指標適合於評價互聯網創業績效。

用戶數量、用戶口碑、用戶黏性等指標反映了互聯網創業的競爭力，短期內雖然難以轉化為利潤，卻是為未來贏利增長所做的戰略性投資。

作者簡介：周文輝（郵箱：[email protected]），中南大學商學院教授，管理案例研究中心主任。周依芳，中南大學工商管理博士研究生。

本內容有刪節原文《小米：互聯網創業的秘訣》

刊登在《商業評論》2020年1月號

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