原文來自Lenny’s Newsletter，作者Lenny Rachitsky
原文鏈接：https://www.lennyrachitsky.com/p/how-to-kickstart-and-scale-a-marketplace-2e5
“我們與沒有網站的餐廳合作，幫助他們建立網站、安裝OpenTable訂餐組件，藉此向客人介紹在線預訂，引流至OpenTable。當他們單擊預訂按鈕時，就會登陸OpenTable，甚至確認郵件也是我們發出的。為什麼以後不直接使用OpenTable？這已成為我們獲客的第一推動力，到現在也是如此。”
——邁克·塞納基斯 OpenTable前產品高級副總裁
步驟4：驅動初始需求
至此，我們定義了早期平臺（可能是按地理位置或類別），選擇了首先專注的方向，並已著手建立初始供給。現在需要用投資推動需求。時機很大程度上取決於產品-市場匹配度的高低、增長的源頭以及獲得供給的難易程度。OpenTable、Lyft、Uber和DoorDash很少將早期資源用於驅動需求，而Zillow，Rover和TaskRabbit則優先考慮需求增長。什麼時候重點關注需求側，以下是幾個信號：
1.很容易實現供給增長——人們自願進行註冊。
2.供給未得到充分利用——供給量非常大，成交量卻極低。
3.無法確認平臺是否為客戶解決了問題——潛在客戶是否能在平臺找到價值？將產品與其他產品進行比較，如果你可以提供更便宜（Airbnb）、更方便（Uber）或更好（Etsy）的產品，那麼有可能已經實現了產品-市場匹配。
現在，讓我們一起深入探究如何驅動早期需求。
1.口口相傳
口碑對大多數大型平臺企業的早期成長有極大的影響力，是一半以上公司最重要的成長渠道。儘管實際上它並不屬於增長“槓桿”，但卻是巨大的增長動力，也是產品-市場匹配的確切信號。
打車平臺Lyft：
“口碑在早期非常強大。這也是'粉色鬍子（Lyft的標誌）'流行的背後原因，每當Lyft進入一個新市場，粉鬍子就會引起人們的注意，甚至相關的搜索關鍵字成為有機流量的重要來源。”
——本傑明·勞齊爾
Airbnb:
“分析Airbnb的增長因素，口碑在早期是最大推動力，影響到50％的房客和70％的房主。”
——古斯塔夫·阿爾斯特羅默
訂餐平臺OpenTable：
“口碑是餐飲業的根基。我們建立網站平臺，用戶喜歡在這兒討論分享。”
——邁克·塞納基斯
Uber:
“口碑很強大。最終需求可能50％來自付費獲客，15％來自推薦，35％來自口碑。早期，推薦接近30％，口碑佔50-60％，其餘為公關和其他因素。”
——安德魯·陳
眾籌平臺AngelList：
“需求增長主要靠口口相傳。通過對創投指導網站venturehacks.com的經營，我們在企業家中享有很高的信譽。”
——巴巴克·尼韋
2.供給驅動需求
有趣的是接近一半的公司在早期並沒有形成強大的口碑，卻仍然獲得了成功，他們找到了驅動需求的其他渠道。
第二常見的增長槓桿是平臺供給直接驅動需求，對超過40％的平臺有效。這是部分公司幾乎完全專注於供給增長的原因：供給也可以創造需求。
外賣平臺DoorDash：
“餐廳幫我們做了很多營銷，常常在我們不知情的情況下，打印標語和貼紙並將其放在餐廳中，產生了非常好的效果。餐廳老闆都是積極進取的企業家，在推動需求方面具有非凡的創造力。”
——邁卡·莫勞
手工藝品買賣平臺Etsy：
“賣家自己做基層營銷，也是一大增長動力。Etsy鼓勵賣家在社群內推銷，從而帶動整個平臺的增長。”
——尼基·斯卡斯塔德和丹·麥金利
藝術家眾籌平臺Patreon：
“Patreon與自帶流量的創作者合作，然後鼓勵他們將作品推銷給投資人。”
——塔爾·拉維夫
3.搜索引擎優化
在供給側，搜索引擎優化（SEO）僅對一家公司有影響，但它卻是40％以上平臺早期最重要的增長驅動力。
人力共享平臺Thumbtack：
“有一天，聯合創始人喬納森在舊金山的酒吧偶遇了世界頂級的SEO專家，他很快成為董事會成員，參與設計了大部分的SEO戰略，最終貢獻了80-90％的增長。
——桑德·丹尼爾斯
外賣平臺GrubHub：
“新用戶的30％來自SEO，10-15％來自SEM（搜索引擎營銷）。我們為每家餐廳設置登陸頁面，準確地說為創建網站以及集成到Google本地搜索服務中。”
——凱西·溫特斯
Eventbrite：
“SEO是我們主要的早期增長槓桿之一。實際上，之前以需求為核心的工作，實際上同樣也帶來了供給。例如，我們在本地的SEO頁面（即“舊金山活動”）推動了需求，這些頁面同時也佔SEO所獲得的20％供給量。”
——塔瑪拉·門德爾松和布萊恩·羅滕貝格
Etsy：
“隨著上百萬件的產品被Google編入索引，即使在早期，搜索流量仍然是非常有效的。”
——尼基·斯卡斯塔德
Zillow：
“我們一開始並沒有關注SEO，但是隨著我們通過公關和口碑逐漸擴張，我們注意到有競爭對手幾乎只通過SEO推動增長，所以我們的SEO需要達到最高水平。你需要確保業務增長能帶來更多流量。”
——內特·莫奇
OpenTable：
“我們在SEO方面入局有點遲了，瞭解其重要性之後，我們不惜血本投資。在短短几個月內，我們將SEO推薦量提高了兩倍，SEO推薦迅速成為新用戶的重要來源。”
——邁克·塞納基斯
4.效果營銷
約佔三分之一的平臺偏愛效果營銷，手段有Google、Facebook和Twitter廣告。
場地預定平臺Breather：
“多數運行Twitter廣告的人都希望獲得關注量或重定向，我們反其道而行，設計廣告將用戶引導至Breather。我用個人帳戶製作Twitter廣告：“Breather正在紐約發佈！如果你想嘗試，請回復我。”他們私信我，然後我手動為數千人註冊，通過電子郵件引導他們完成七步入門。這非常耗費精力，但公司實現了迅猛的增長。”
——朱利安·史密斯
Airbnb：
“如果不及早進行在線營銷，那麼我們的規模肯定不會像今天這樣大。人們在谷歌搜索與住房和公寓有關的事物，而我們只是購買了這些關鍵詞。這一戰略有利於向我們希望的方向發展。”
——古斯塔夫·阿爾斯特羅默
寵物寄養平臺Rover:
“我們大部分的客戶都是通過Google廣告獲取的。我們定位的受眾是搜索狗狗住宿的人。”
——大衛·羅森塔爾
Lyft：
“從一開始效果營銷就非常重要。Lyft可以在整個產品構架中進行微調，看到哪些價值觀最符合剛剛接觸該品牌的人。”
——本傑明·勞齊爾
5.公關
我訪談的公司中，公關對其中約三分之一具有影響力，而且是TaskRabbit和Zillow的主要增長槓桿。
TaskRabbit：
“早期，我們的營銷策略主要集中在推動積極的口碑建設和媒體宣傳。2009年至2011年，共享經濟還處於起步階段，相當多的客戶非常猶豫，不願邀請陌生人幫忙完成任務。作為營銷商，讓客戶克服這種猶豫的心理是我們的第一要務。激發信任和信心的最佳方法是建立口碑。”
——傑米·維賈諾
Zillow：
“Zillow從公關開始發展，先創建了有爭議的產品（為房屋定值並提供航拍圖），共享了許多房屋數據和統計，以前很難找到的公共數據可公開訪問，賦予人們讀取大量數據和信息的權力。這樣有助於建立較高的品牌知名度、產生流量。
——內特·莫奇
Airbnb：
“在早期，我們瞄定了很多活動：民主黨全國委員會、總統就職典禮、音樂節、世界盃和奧運會等。活動和公關是我們在早期提升網絡效應的主要方式。”
——布萊恩·切斯基
6.閉環
少數公司發現了強大的需求側增長閉環，這些閉環已成為平臺的重要增長渠道。
GrubHub：
“我們建立了供給生成的內容閉環：獲取內容（菜單）→彙總→獲取流量→轉換流量→為餐廳帶來更多需求→獲得更多餐廳。”
——凱西·溫特斯
Etsy：
“早期的增長動力形成於製作手工商品的賣方創造的閉環，他們從其他賣方那裡購買材料。這種自給自足的生態系統形成了良好的網絡效應，並隨時間推移在實現更多買家有機增長之前，就推動了買家的早期增長。”
——尼基·斯卡斯塔德
Eventbrite：
“在需求方面，早期的槓桿是Facebook和Twitter，因為參與者會在這兩個平臺分享了購買的門票，並鼓勵朋友參加活動。”
——塔瑪拉·門德爾松
7 推薦
對Instacart、Airbnb和Uber而言，早期的推薦計劃對於需求增長很重要，尤其是隨著公司規模的擴大，會愈發重要。
Uber：
“大約30％的訂單是通過推薦達成的。”
——安德魯·陳
生鮮雜貨代購平臺Instacart：
“消費者推薦計劃對我們幫助很大，大約有三分之一的需求是通過推薦獲得的。口頭推薦早已出現，另外巧妙的推薦流程讓我們能夠實現推薦的跟蹤和優化。”
——馬克斯·馬倫
Airbnb：
“推薦有點像是精心策劃的口碑。如果人們已經在談論你的產品，那麼可以借推薦引導更多的人加入，要麼讓推薦變得更容易，要麼使用經濟激勵措施。”
——古斯塔夫·阿爾斯特羅默
8.直銷
儘管直銷是供給側最常見的增長槓桿，但是隻有Lyft、Uber和Rover在需求側發現了它的價值。
Lyft：
“我們可以算是通過挨家挨戶推銷起家的創業公司，我們贈送免費的紙杯蛋糕、甜甜圈、優惠券、免費乘坐的機會。”
——本傑明·勞齊爾
Uber：
“大量的街頭團隊去車站之類人群密集的地方，發放推薦碼。創始人特拉維斯曾親自前往Twitter總部發放推薦碼，這最終發展成為一項全球大使計劃。”
——安德魯·陳
Rover:
“我們派人去狗狗公園，分發傳單和優惠券。”
——大衛·羅森塔爾
9.活動
在增加供給嚐到甜頭的公司Airbnb 、Lyft和Uber在需求側也獲得了成功。
Lyft：
“發佈會對我們來說很重要。我們希望在每座城市中開展基層運動。即使最多隻能接觸到約一千人，但這依然是創建核心用戶群的方法之一，長期來看這些用戶將成為Lyft大使。”
——本傑明·勞齊爾
Uber：
“推動增長的一個重要概念是零號乘客，比如當地名人或者市長。我們還推出了Uber快遞貓咪和冰淇淋的服務。”
——安德魯·陳
10.單邊側重模式
在獲得有價值的供給之前，一些公司發現他們可以先為需求方用戶提供服務。
GrubHub：
“我們的需求側方案也解決了雞和蛋問題，通過掃描餐廳的送貨菜單，將其放在網上，提高SEO流量。一旦發現有流量流向餐廳，就會詢問他們是否想要加入平臺。我們將餐廳參與的阻力降到最低，就可以直接當場簽約。”
——凱西·溫特斯
AngelList：
“我們為初創公司製作了一張表格，對每一項進行審查，然後通過郵件列表將好的創業項目發送給投資者。如果投資者喜歡的話，他們會要求進一步瞭解。”
——巴巴克·尼維
11.夥伴關係
對於TaskRabbit和OpenTable而言，建立早期的合作伙伴關係極大地加速了其增長。
TaskRabbit：
“我們與Pepsi、Gap、Sephora等知名品牌建立了合作伙伴關係。合作不僅有助於提高品牌知名度，還能樹立TaskRabbit的信譽。躋身這些大品牌中間，能夠帶來強大效益，同時提高用戶註冊量。”
——傑米·維賈諾
OpenTable：
“我們利用合作伙伴推動需求，與Citysearch、AOL Digital Cities、Yahoo合作。只要在線目錄中列出一家新餐廳，用戶都可以找到OpenTable鏈接，這佔到我們預訂量的15％，其餘直接來自OpenTable.com或餐廳網站。
——邁克·謝納克斯
12.移動端
最後，儘管移動設備如今已不能稱作槓桿，但對於Zillow和Thumbtack而言曾是重要的助力。
Zillow：
“遷移到移動平臺對我們來說是巨大的增長動力。我們甚至為Blackberry構建了專門的映射解決方案。我們認為適應新平臺和新技術的快速發展至關重要。”
——內特·莫奇
現在，當了解12種最常見的需求側增長槓桿時，可以放眼宏觀形勢，瞭解新的領域：
a.供需關係：儘管有8個槓桿同時適用於供需兩側，但起到的作用卻截然不同。例如，直銷是最常見的供給增長槓桿，但在需求側僅排名第八。推薦計劃也是如此（分別為第三與第六）。
b.有效的槓桿數量：單個公司押注供給的槓桿中位數是2個，但需求側是3個。儘管這聽起來並沒有太大的區別，但告訴我們，公司在推動需求增長時會看到更多渠道的影響。
彩蛋＃1：這些行不通
有時候，你選擇不做什麼或者做失敗的事情，會留下更深刻的印象。
1.付費增長
Thumbtack：
“付費營銷對我們來說作用不大。經過了多年的投資，我們才有現金嘗試這種手段！”
——桑德·丹尼爾斯
TaskRabbit：
“在早期，我們在數字廣告上的支出很少，不過在平臺啟動5年後，付費廣告變得越來越重要。”
——傑米·維賈諾
Instacart：
“我們在早期幾乎沒有做過付費營銷。”
——馬克斯·馬倫
2.閉環
Lyft：
“Uber為此投了很多錢，卻沒什麼成效，沒有比這更諷刺的了。”
——本傑明·勞齊爾
DoorDash：
“我們從未想過要建立一個完美的閉環。”
——邁卡·莫勞
Patreon：
“有些人已有忠實粉絲並且有潛力在Patreon上取得成功，他們是Patreon最好的代言人。與Eventbrite不同，我不確定依靠這條路徑是否可以實現持續遞增。實際上，創作者的贊助人付出的成本僅僅是錦上添花。
——塔爾·拉維夫
3.供給驅動需求
TaskRabbit：
“大多數任務都是私下完成的，因此我們並沒有得到與粉鬍子一樣的傳播效益。”
——傑米·維賈諾
Rover:
“到處看到Rover T恤對增長沒什麼用。”
——大衛·羅森塔爾
4.公關
OpenTable：
“我們避開了公關。鑑於高級餐飲的計劃性和頻率，我們不認為公關能夠真正推動有價值的需求。只有在公開上市之後，公關才得到重視。”
——邁克·謝納克斯
5.推薦
TaskRabbit：
“從2010年的推薦計劃起步時，就以消費10美元，另贈10美元模式開始。一旦我們瞭解其對企業發展的影響，就會將其集成到產品中。但是，效果並不明顯。客戶傾向於自發地分享，而不是依賴推薦計劃。”
——傑米·維賈諾
6. 搜索引擎優化
訂餐平臺Caviar：
“SEO沒什麼用。”
——戈庫·拉賈蘭
彩蛋＃2：日拱一卒
作為第一階段的總結，我想分享訪談中最重要的收穫——這一點常常被低估或忽視：做平臺型企業非常難。如果你處在掙扎之中，覺得這些平臺發展得太過順遂，請繼續閱讀。
Breather：
“如何滿足供求關係，答案是不斷試錯。這個行得通嗎？不行！好吧，這個呢？不行！直到有一天成功為止。我設計了一個營銷漏斗，通過Twitter吸引潛在客戶，並手動引導數百人完成七步入門，通過電子郵件指導他們下載App。也就是說，我重複了這一切數百遍。”
——朱利安·史密斯
Thumbtack：
“我們在算法上花了很多時間和精力。我們夢寐以求的是構建出色的產品，不是計算機技術，但我們別無選擇——SEO推動了業務發展，我們抓緊時間打造出色的產品和品牌。”
——桑德·丹尼爾斯
Airbnb：
“在硅谷，解決方案必須可以規模化，這才是代碼的魅力所在。一行代碼可以解決一位客戶的問題，也有可能是1,000萬客戶的問題。第一年，我們坐在計算機屏幕後面，嘗試通過代碼解決問題。直到我們與創業孵化器Y Combinator的保羅·格雷厄姆第一次會面時，我們才真正明白：沒人規定一定要做驚天動地的大事，他改變了平臺的發展軌跡。”
——喬·吉比亞
DoorDash：
“我們贏得了梅西百貨內芝士蛋糕店的合作，因為我們安排了專人跑上跑下運送蛋糕，而不是慢悠悠地停好車再取貨。順便說一句，蛋糕店在六樓。這是我們付出的額外努力，簡簡單單的一段路。”
——邁卡·莫勞
GrubHub：
“我們為餐廳印刷名片。後來我們嘗試了其他方法，例如先傳真訂單，然後再打電話。我們甚至傳真還未列入系統的訂單，結局當然很糟糕，訂單沒有得到處理。”
——凱西·溫特斯
Etsy：
“創始人在一個手工藝品的論壇活動，注意到有一群人用不慣eBay，於是建立了Etsy的原型，引起其中一些人的興趣。他們會去當地的手工藝品展覽會，一一展示給客戶。”
——丹·麥金利
Lyft：
“我們在早期就投資了大量難以規模化的槓桿。對我們來說投資是很大的。我加入之前，初創團隊一直在挨家挨戶推廣，贈送紙杯蛋糕、甜甜圈和優惠券。”
——本傑明·勞齊爾
DoorDash：
“DoorDash的第一個版本是網站paloaltodelivery.com，用的還是PDF菜單。託尼和團隊印製了一堆僅收取6美元送貨費的傳單，投放到斯坦福大學。這就是一切的開始——附有PDF菜單的網站。”
——邁卡
Thumbtack：
“評估平臺有兩個維度：工作頻率和工作規模。Thumbtack是一種低頻、高價值的工作。這意味著我們無法建立像Uber這樣的狹窄平臺（按需提供汽車）。我們需要涵蓋所有類別。我們不得不用平庸的產品贏得生存的時間，再專注打造出色的產品。建立這個平臺將需要數十年的時間，我們也願意儘早做出艱難的選擇。”
——桑德·丹尼爾斯
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