作者 | 孫瑞希
上世紀八十年代末，我老家衚衕口有位鄰居，他為人和善，經常幫助鄰里，口碑很不錯。直到有一年他被公安帶走，鄰居們才知道，他是一個黑社會頭目。
小孩子總要分出好人和壞蛋，長大後，見識了更多的人和事才明白：這個世界不僅有黑色和白色，還有介於黑與白之間的廣闊地帶，我們稱之為“灰度”。
而一個人的成熟，是從認識灰度，接納灰度開始的。
01
複雜的世界
從來不是隻有黑和白那麼簡單
有個讀者給我留言，看到她的職場經歷，我不禁為她以後的發展捏了一把汗。
讀者小A28歲，去年入職一家公司做技術負責人，由於上了新項目，她所在的團隊工作強度挺大。但是團隊裡有個員工，整天吊兒郎當，有時還完不成工作任務，這讓她十分惱火。她想直接開除那個員工，有人告訴她，那個員工背景很深。
公司實行月度考評，小A就給那個員工打很低的分數，希望名正言順地淘汰他。小A的理由很簡單：勝任你就留下來，不勝任你就“滾蛋”。
入職的第三個月，分管領導找小A談話：你們部門的那個XX，以前表現挺不錯的，怎麼這兩個月績效這麼差？
小A耿直地回答：“他工作能力不行，態度不端正，不適合這份工作。”
分管領導告訴小A：“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，不是員工能力不行，是你管理水平有限。”
小A為此和領導起了齟齬。從那之後，她覺得領導處處擠兌她。試用期還沒過，她就辭職了。準確地說，是被擠兌出局了。
對此，小A嗤之以鼻，如此黑白不分的地方，不留也罷。
去年12月，小A找到了新工作，公司氛圍不錯，就是略顯散漫。
小A發現，一些老員工不但不好管理，工作還總是慢半拍。年末，公司調整組織架構，小A把幾個老員工的名字報了上去。
領導指著其中一位老員工的名字問小A：“他來公司十幾年了，上有老下有小，如果辭退他，一時半刻找不到工作，他家裡的生計恐怕難以為繼。”
小A說：“對於他的生活，我表示關切和同情，但是組織要實現利益最大化，他的工作狀態一直不盡如人意，將這樣的員工裁掉應該是當前正確的決定。”
領導說：“你的建議我會認真考慮，過陣子再回復你。”
在等待中，小A迎來了春節。之後，受疫情影響，公司延遲復工。
3月初，公司通知復工，小A滿心歡喜。復工第二天，小A被HR請進了辦公室：受疫情影響，您所負責的項目暫停……
屁股還沒坐穩，小A又被“優化”出局了。
小A堅持把事情做好，但是接連兩份工作，都沒有通過試用期，疫情期間工作又不好找，她急得要命。問題出在哪裡呢？
02
只看好壞
其實是偷懶的思維方式
任正非在一次名為“管理的灰度”的講話中曾指出：“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”
“（領導人的）水平就是合適的灰度。”
在職場中，你的職位越高，責任越大，遇到的灰度問題就會越多。這些問題通常比較複雜，你用非黑即白的思維方式去處理往往會起到反作用。
小A堅持把事情做好，反倒輸了，原因就在於:她只把握了企業的“明規則”，而忽略了“潛規則”。
所謂“明規則”，就是擺在桌面上的規則。具體來說就是清晰的職位要求，比如績效。
所謂“潛規則”，就是不明說但都要遵守的規則。具體來說就是模糊的組織要求。
“關係戶”這種事，不是一家公司獨有的，哪怕換個公司，可能還會遇到這種情況。關係戶對於公司的貢獻不是績效，而是他背後的資源。你看，這就是潛規則。
所以，對於關係戶，有能力有意願的多給予關注，沒能力沒意願的，給他分配些力所能及的事情。只有愣頭青，才緊盯著人家的績效不放。
好的管理者不僵硬，他們會認真尋找一件事情背後的利益相關方，然後尋求達成一致的解決方案。
小A在第二家公司想“動”老員工，這家公司十年以上工齡的老員工比比皆是，她的這個念頭顯然與組織文化不符。
利益最大化只是結果，但在一些特殊的文化背景下，還需要考慮到人性。
03
真正的成熟
就是不執著於簡單的好壞
在職場，每個人都想要把事情做好，但這種“追求做好”往往得不到一個好的結果。因為我們面臨的是一個不確定的世界，在這種情況下，你很難嚴格區分什麼是好，什麼是壞。
而做出明智的決策，需要你打破常規，顛覆自己已有的認知。
在這種情況下，人們優先追求的不應該是“做好”，而是存活。
就是要想辦法活下來，站住腳，然後再考慮優化，做得更好。這裡，我有4點建議：
1、把複雜的問題簡化
職場中的決策往往比較複雜，所以第一步是把一個複雜的問題，拆解成幾個選擇題。
以我早年的職場經歷為例。
我曾經在企業負責人力資源，有一年，集團常務副總經理推薦一個人讓我安排。我問副總的要求，他說：“你看著辦吧！”
“看著辦”，其實挺難辦。我把可選的崗位列了一下：集團總部、某項目部、某分公司，然後分析各自的利弊，希望從這些選項中找到一個滿意的崗位。
2、尋找關係的本質
一件事的處理，往往不是涉及到一個點上的事情，而是背後的關係。社會關係的本質上是一種利益關係。
如果走常規招聘流程，那位候選人可能在簡歷篩選這一關就被刷下來了，但是我得生存，我不能拒絕常務副總的安排。
所以，滿意的崗位不一定是最好的崗位，而是關係背後的博弈。候選人硬件條件一般，經過調查，他的家族與副總也沒有太深的利益瓜葛，只有早年的交情。
所以我把他安排到了條件比較艱苦、技能要求單一的西部項目部，讓他接受實踐的錘鍊。
適當妥協，確保生存；堅持原則，確保決策質量。
3、找好自己的角色
人在不同的場景下，角色不是一成不變的。所以，要根據場景及時切換自己的角色。
比如說，作為管理者，我們不僅是組織的戰略伙伴，還是員工的激勵者。
所以，在那位員工赴任前，我們進行了一次認真的對話。傾聽員工的心聲，為員工答疑解惑，同時鼓勵他在新的崗位上做出成績。
4、不能忽略人性
以裁員為例。在企業經營困難時，如果只看結果，那就直接將員工裁掉。如果考慮到人性，就會考慮其它降低成本的替代方案。
或者即便裁員，也會給予員工較多的補償，做好員工的情緒安撫，甚至有些公司還會為員工推薦工作。
你看，職場上的很多問題都是灰度問題。
我們唯“好壞”論，然而，好壞真的是事情的唯一判斷標準嗎？當然不是，就連好壞本身，都沒有絕對的標準。
所以，我們的決策不僅要考慮到利益，還要考慮社會關係、考慮人性，不被非黑即白的單一價值觀裹挾。
看一個人做對了什麼，不要看他堅持了什麼，而是看他背後的價值選擇是什麼。
堅持把事情做好，你就輸了。因為真正的成熟，從來不執著於簡單的好壞。
作者簡介：孫瑞希，生涯諮詢師，個人成長教練，今日頭條簽約作者，青雲計劃外部評審團成員。17年職場歷練，以溫和、真誠、接納的狀態為廣大來訪者解決職業困惑，提升職場適應力，探索人生更多可能性。歡迎關注我的頭條號
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