（接上期）
二、品类，必须要知道！
再次强调，品类，是当代企业家和营销人员必须了解的东西。没有品类概念，就别谈定位和营销。
现代企业的品牌和品类战略，一般有以下几种：
1. 多品类，单一品牌。大多数国内企业是这样。典型代表是日企和国内的电器企业。例如三菱、索尼、松下、海尔、美的之类，他们的特点是泛行业，什么都做，盘子大，规模大，营业额大，利润堪忧（日本的六大电子公司在过去10年的收入总和是4.1万亿美元，共计亏损148亿美元）。IBM也是我们经常拿来说的一个反面案例，在以后会单独分析。这种类型的做法，稀释了用户对于品牌的认知，很难用一句话描述清楚，这个品牌是做什么的，而且，企业在各个品类要面对品类的领导者的全面竞争。
（小熊是近年来表现亮眼的品牌，为什么它和其他单一品牌不一样？因为它创造了 “萌家电” 这个新的品类）
2. 同时拥有多个品类，多个品牌，在每个品类里都占据领导地位或者占据主要份额。例如瘦身后的宝洁，近些年这类企业少之又少了，宝洁在许多品类的领先地位，有些是依靠并购而来的，例如吉列、金霸王、碧浪、SK-II、博朗、欧乐B。
（瘦身后的宝洁，还有这么多品牌，基本都是所在品类的领先者）
3. 同时发展多个品类，多个品牌，但是在每个品类里都没有占据优势。这种做法分散了企业资源，需要依靠厂家的背书，才能取得一些优势。小林制药是其中的典型，创造了很多新品类，也为新产品命名了新品牌，但是品类的市场空间还没做大，品牌的知名度还没深入人心，就同时发展了其他品类和品牌，营销的力量没法集中，这种情况下就必须强调是小林制药制造，用公司来背书品牌。如果制造商品牌不强，又分散了营销力量，每个子品牌在所属品类里，就不具优势。国内不少中小企业处于这种境地。
（知道暖宝宝、冰宝贴的人多，知道它们是小林制药旗下品牌的不太多，知道小林制药其他品牌的就更少了）
4. 长期聚焦一个品类，一个品牌，在品类里占据主导地位之，才在其他品类推出第二、第三品牌。可口可乐、红牛、丰田、长城汽车都是典型代表。这类公司的竞争力突出，品类内的占有率高，盈利能力强。大多数行业领先企业，都是这类公司，而且能够长期保持领先。
回到茶行业，看看茶品牌的情况。
我问了周围的一些非茶叶行业的朋友，大伙儿能够记住的茶品牌（这里不谈喜茶之类的新式茶饮），大概也就是这些：
- 立顿，代表了袋泡茶这个品类
-
小罐茶，代表了小罐包装茶这个品类（有些人说是轻奢礼品茶，但我这里所说的品类，是顾客心智中的品类，不是品牌自己给自己定义的品类。小罐茶的命名有问题，会影响到后续的发展，这个之后再单独分析）- 大益，代表了普洱茶这个大品类。而普洱的品类分化后，产生了诸如雨林、龙润之类代表了更多细分子品类的品牌
一旦占据了认知，领导者的地位就很难撼动。比如：川宁，在立顿之后；中茶跟着大益；百事，百年老二，从未超越……。而第二位所要付出的营销代价，远比老大要高。
有人问过我，天福是什么品类。我认为，天福并不是个茶品牌，天福是个连锁茶叶店的品牌，不是产品品牌，是渠道品牌。即使天福的店里摆的不是天福品牌的茶叶，也不会对店的经营有太大影响。同样都是实体店，消费者很清楚地知道去大益是买普洱，但是很难说清楚天福卖的是哪种茶，只知道去天福买茶放心。这是产品品牌和渠道品牌的区别。
（我问过一些人，天福在他们印象里是什么，100%的回答是茶叶店，没人说得清天福代表了什么茶）
如果你是产品品牌 ，那么你的顾客是最终消费者，你的一切的营销活动，就是要去强化自己在所属品类里的领导地位，或者强调与竞争对手的差异化；
如果你是渠道品牌，那么你的顾客会有两种，渠道商和最终消费者，营销的重点和茶品牌是不一样的。加盟店主，当然是希望有更多品类的茶来“满足顾客需求”，但是这样会稀释茶品牌的聚焦。
我们常说，专业的事交给专业的人去做。产品品牌自建渠道，可不可行？在辅导日本某电器品牌的时候，我们就遇到过这个问题。像绝大多数电器公司一样，这个数一数二的大品牌，面对强势渠道，也没好多少。过去被苏宁、国美等线下渠道欺负，现在被天猫、京东的平台欺负，双11、618的时候，那么大的牌子，也只能被逼的必须要拿出一些商品对半折，否则就下架。痛定思痛，他们打算学习海尔，开自己的网上商城。我们否定了这个想法。试想一下，什么样的消费者，会到海尔商城买东西？是认可海尔品牌，一定要买海尔的人，还是不确定买什么牌子，要到处看看的人？答案很清楚！产品品牌要解决的是买谁的问题，至于在哪里买，是渠道的事情。如果顾客要买海尔，在海尔商城或是在京东、天猫买，对于海尔公司，并没有什么影响。
品牌够强大，穿透了渠道，直达消费者，在哪里买，就不再重要了。我们这个客户的竞争对手，戴森，在电商活动中，就是少数不作促销也无所谓的品牌。同样的，苹果、红牛之类的强穿透力品牌，也不需要对渠道投入太多。我之前工作过的米其林，品牌的影响力也是可以让它不需要在渠道上投入过多资源的，甚至可以跳过渠道，自己做生意。但是其他的轮胎企业，就很难做到这点。（以后可以考虑写一下轮胎行业）
中国的茶行业，目前来说，大多数产品品牌，都跑去建自营渠道或者建加盟连锁店。这样既投入巨大，坪效和人效又低。企业又要做茶品牌，又要在供应链、物流、渠道管理上做巨大投入，实在是分身乏术啊。我的一些做茶的朋友，生意做的越大，996就越是奢望。
是不是关掉渠道品牌，做产品品牌？没有适合的渠道品牌的时候，不一定需要这么做，但是 渠道品牌和产品品牌，不应该是同一个品牌名，而且还要确保渠道品牌和产品品牌两个团队都要很专业。除非，你足够聚焦，聚焦到一个狭窄的、能够守得住、能够占据用户心智的品类。
大益，是一个聚焦的好案例，我们这里暂且不谈炒不炒作的问题。它聚焦在普洱茶这个品类里，尽管业务有延伸到茶具、茶庭之类的其他品类，都是围绕着普洱茶来展开，不会稀释它在普洱上的聚焦，也不会分散消费者对于它的认知。
它有自己的经销商、分销商、专卖店，也在商超、电商等其他平台销售，销售模式更像一个产品品牌，通过经销商模式来操作。
这些是福建某些著名茶企的产品线，不知道他们是要开杂货铺呢，还是要做索尼松下呢？本来具备许多先天优势：品类历史、家族传承、差异化的制作方式、市场对于品类的认知、单一品类的巨大市场潜力......，品类非常值得深耕，却什么都不想错过，什么都要弄一点，生怕丢失了生意的机会，还要自己开店，完全掌控从生产到销售的所有环节，一手好牌打的烂烂的。这是福建茶企的通病，短视，善于炒作，不善于打造品牌。
聚焦，做减法，是一些优秀的咨询公司，一直建议他们的客户做的；也是绝大多数成功企业坚持在做的。
品类的耕耘、品牌的打造，需要专注，需要聚焦，更需要耐心。本来，这也是泡一杯好茶，需要的东西。
（未完.待续，下一篇，我们继续聊聊小罐茶，聊聊金骏眉，聊聊竞争）
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