管理的藝術在於，在大部分情況下你都沒法在當時明確的知道自己做的事情是不是正確的。像權衡短期的利益和長期的利益、搞清楚當反饋意見有衝突時應該選擇哪個並付諸實踐、在出現意外狀況時選擇損失最小的一條路、知道哪些該鬥爭哪些該妥協等等這些問題，你不可能在哪本書裡面得到答案。
1.要想成為一名優秀的管理者，必須樂於與人打交道
作為管理者，總會有人帶著問題來找你，比如他們和同事相處不來，他們感覺工作很累想要休息一個月，或者他們對項目的未來沒有信心。每當這種時候，你真的會感到你真的很討厭做這些事，而且是再也不想做了。你會開始懷念以前做具體執行的日子，與像素、文字、代碼、音樂為伍，安靜地戴上耳機，沉浸在那個幸福的世界裡，不需要與人溝通，也不需要你幫別人卸下重擔。
在這方面我有很深刻的教訓。因為我曾經將一些我認為有管理能力的人提拔成管理者，沒想到卻毀了他們，最後徹底地失去了他們。當被你提拔的主管在一年後向你吐槽她每天起床都很困難，對每天處理各種讓人提不起興趣的報告感到前路迷茫的時候，我的內心是崩潰的。
當一個不善與人相處的人成為糟糕的管理者時，只會採用物質激勵將會導致失敗的結局，這會讓整個團隊都很受罪。
能夠成為了優秀管理者的都是真正樂於與人溝通的人。他們關心的是薪酬激勵，個人遇到的瓶頸，或是能夠實現抱負但具有挑戰性的問題。他們喜歡一對一的溝通，他們的滿足感來自於團隊成員的成長。
2.知道所有問題的答案不是目標，激勵團隊去尋找答案才是目標
期待團隊的領導者在技術方面比團隊中任何人都牛X是件不現實的事。
作為管理者，你不需要什麼都懂，甚至都不用裝作什麼都懂。最好的教練也不是最好的運動員。你的職責是挖掘出團隊成員的潛力，最終即使沒有你他們也能做出成績，不是因為害怕你，就是因為你調動起了他們的積極性。
你是怎樣激勵你的團隊的？說來話長，不過我首先要說的是不要當個混蛋，要去做那些能夠鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你認為別人期待你做的事。
3.要評價一個管理者的能力，就看看他團隊的實力
如果作為管理者，你在很多方面都是團隊中最強的，這樣雖然看起來自我感覺會比較良好，但請相信我，你的團隊不可能很出色。
團隊的多樣化有諸多的好處，有些人的強項正好是你的弱項，有的人能教會你很多東西或者能讓你從新的視角去看待問題。這是一個管理者成長最快的方式。如果你不確定你的團隊是否符合這一點，那麼問問你自己是否從你的成員中學到過任何有價值的東西。如果你很難舉出這些例子，那麼是時候把目光放在建設更有野心的團隊上面了。
4.高級管理者相比初級管理者最大的優勢就是廣闊的視野
管理並不是像畫畫一樣靠長時間閉關訓練或許就可以煉成的。為了學習和成長，你應該抓住各種能夠擴展自己視野的機會。
如今我面試管理者時，如果碰到那些有多年經驗帶領過多種類型團隊的過來人，我會非常興奮。因為你會迅速感受到他們進門就帶著的一股自信和堅定，感受到他們經歷過許多（享受過最好的，忍受過最差的），不會因為一點點風吹雨打就被擊垮。
5.關注“為什麼”要比關注“怎麼做”重要
羅馬不是一天建成的，也不是隻靠做一個任務來完成的。一個優秀的結果是組織內的每個人朝著同一個正確的方向努力的副產品。你永遠無法完全掌握“怎麼做”。應該給予團隊成員足夠的信任，讓他們在遇到突發狀況時能夠即興發揮。你可以控制團隊的願景，讓他們理解為什麼他們在這裡工作，讓他們知道如果你們成功了，會是怎樣的一番景象。
當你花時間來討論“為什麼”時，一次是不夠的，當然，兩次也不夠。
你要一直重複“為什麼”，直到你覺得周圍人都被你弄煩了，感覺你就像個復讀機（PS：他們不會被你弄煩的。以我的經驗，大部分人在聽你說這些之前，都會感覺你已經說了不下10遍）。你要將“為什麼”的理念貫徹到每個項目，每個任務中，直到你聽到周圍的人也開始給“為什麼神教”傳播福音。
如果團隊中所有成員都能理解什麼是重要的事情，那麼事情也會按照正確的軌道運轉，磚塊會砌在正確的位置，康莊大道會迅速的浮現出來，到時候，每個人心中所構想的光明城堡的景象將會從一片塵埃中閃耀地升起。
6.有時候，一個優秀的人才和優秀的團隊合不來，那也沒關係
在我最開始做管理的時候，我相信人性本善，可能你會認為我太樂觀。我覺得如果兩個聰明又善良的人合不來，那一定是這中間有什麼誤會。所以，我有責任去化解這些誤會。最後，我獲得了管理者的超能力：能辯證的看待雙方的陳述、超有耐心、以及（作為管理者本來就該具備的）對每天花費大量時間與人溝通的極度忍耐力。
所以，當某個團隊成員告訴我他們對某些事情不滿時，我會立馬進入戰鬥狀態，來幫他們看到這件事情的另外一面。我會動之以情,曉之以理地告訴他們，事情沒有他們想的那麼糟糕，並且堅信他們看到的是最糟糕的一面。
然後我會以同樣的方式從另一個人的角度來考慮，對他們不滿的地方進行解釋，嘗試達成一個讓每個人都高興的結果……我總是覺得一定有某種有效的方法能夠解決這些問題。
我們每個人都應該去做我們真正想做的事，呆在一個和自己價值觀一致的壞境中。畢竟人生苦短。
7.你永遠不會因為過早地將一個不合格的人踢走而後悔，你只會後悔踢走得太晚
實際上，有些人在團隊中工作不好有三點原因：
他們沒有意識到他們的行為是有問題的；
他們不具備相應的職業技能；
他們的價值觀和所處環境的價值觀有衝突（見上面第6條）。
只有對問題有清醒的認識才能解決問題，而且需要合適的時機和大量的時間。如果一個人缺乏他所在崗位的必備技能，那麼無論你給他提了多少建議和意見，也很難期待他能快速轉變。同樣，一個人的動力源如果與團隊的價值觀根本不合拍，那麼與他談心可能會緩解短期內的症狀，但是沒法從根本上解決問題。
盲目的為某人出頭實際上對那個人是有害的，同樣也會給一個優秀的團隊增加成本。當這些人意識到他們不被信任時，我幫助他們反而會讓他們倍感壓力，意志消沉，因為他們覺得我管得太多了，對他們做的任何事情都要批評一番。同時，團隊沒有耐心等待我做出更果斷的決定，每次我插足這些事就意味著團隊成員不得不忍受著和那些不能讓人興奮還會影響心情的人一起工作。
你可以問問你自己，如果這個人今天走了再找一個人來替代他，我會不會對團隊的發展更有信心？以我的經驗來看，大多數管理者都沒有及時地剔除不合格的成員，實際上他們想剔除也已經太晚了。
8.你的團隊成員應該尊重你，但你也沒有必要讓他們贊成你說的或做的任何事
在我最開始當主管時犯的一個錯誤就是，以為要得到其他人的尊重和喜歡，那麼我做事情就要徵求組內所有人的意見。我希望我的團隊組員和我一起會感到舒適，就像他們會信任我一樣。我希望他們認可我這個領導。總是感覺如果做一些他們不同意的決定會讓自己迅速地陷入“孤家寡人”的境地，就是總是被人暗地裡抱怨，容易遭白眼的那種。
事後看來，這些舉動非常明顯的證明我是一個耳根子有點軟的人。想做一個受歡迎的領導的強烈渴望讓我即使在批評別人時語氣也很柔和。我根本不能將那些傢伙推出他們的舒適區，即便推出舒適區能給他們帶來好處；總是毫無原則的支持他們自己的意願，即使不能帶來最大的團隊利益。在其他方面，如果其他人不同意某件事，我也不能強制要求，即使這件事是最有成效的。
老實講，我對別人的支持、為團隊成員考慮都是源自於內心的恐懼和不確定，我怕產生衝突。如果其他人不同意我的要求，我也會對那個要求猶豫不決。這些症狀你自己無法察覺，但是一個旁觀者可以很明顯地看到。他們會看到你的優柔寡斷，會發現你如果不挨個詢問每個人並重復他們的觀點就很難做出決定。亦或他們會發現你很受團隊成員的喜愛，但你並不能公正的指出他們的缺點並改正他們的壞習慣。
那麼怎樣獲得尊重呢？下面是我發現的其他優秀管理者的一些特徵：
1、理解整個團隊的職責，反覆打磨自己的判斷能力，能分辨出何為平庸、何為糟糕、何為優秀；
2、對自己的優點和劣勢有自知之明，然後發揮自己的優勢讓團隊更好的發展；
3、瞭解團隊各個成員的目標，然後通過輔導、培訓、或給予其他機會幫助他們達到目標；
4、明確地表達自己的信念和理由，而不僅僅只是簡單說說；
5、為團隊成員設立明確的目標，並時常給他們反饋意見；
6、從別人那裡尋求反饋意見，並予以發揚或改正；
7、有遠大的夢想，並能用一個清晰的圖景來鼓舞他人；
8、讓每個團隊成員都感覺到你是個真誠體貼的人。
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