1
支付寶變了，從金融支付工具變成了數字生活開放平臺。
隨著定位的變化，這款國民App也將迎來改版。頁面從之前的純工具模式變成了工具+服務。
新增了外賣、果蔬商超等便民生活版塊，個性化推薦商家服務信息，不同的消費者看到的內容會變得不一樣。
有人會覺得支付寶的操作太突然，甚至覺得有點不適應，支付寶就怎麼變了？
錯了，支付寶從來沒變，這次改版從頭到尾都非常符合支付寶的產品定位以及戰略邏輯，不這麼變，才有問題。
大家先思考一個問題，支付寶到底是什麼？
或許在大多數人眼中支付寶是一個好用的工具，用戶可以在支付寶中讓生活變得更加輕鬆，電子支付，身份認證，還信用卡，借款，購買金融服務，乘坐公共交通，日常繳費水電煤，各種政務快速辦理乃至最近流行的健康碼。
這東西歸根究底，是便捷人們額生活。
如果要給支付寶下一個定義，那就是生活。
過去的支付寶便捷人們生活的點，就是把生活中的既有流程來做簡化。
那麼問題來了，當前生活的核心痛點還是所謂的簡化流程的效率麼？
並不是，因為能簡化的既有流程，差不多都簡化了。
下一步要做的，是人們的決策成本簡化。
所以就有了智能推薦。
其實這次改版其實毫不意外，從螞蟻過去重啟口碑，收購餓了麼，把二者整合進支付寶，並且支付寶推出了小程序的時候，這一天就必然來到。
支付寶的發展已經到了下一個階段，從簡化既有流程，到簡化決策成本。
從一個生活工具，到真正重構生活的階段。
2
為什麼是這個時候開始重構？
因為機會太好了。
第一，我國的物流體系足夠發達，但物流足夠發達不是機會，機會是在於，發達到溢出。
這個溢出的能力，才是機會。
因為溢出，所以溢出的這部分，將會以極低的成本進行供給，這是線上經濟這些年大發展的核心原因，溢出的，低成本的，物流基礎設施。
第二，技術水平和數據足夠發達，阿里多年服務用戶積累的數據和多年打磨的算法技術，完全可以支持為用戶提供更優質的服務。
健康碼從推出，到推廣，到大家一起用，一共都沒超過7天，這是技術和算法成熟的標誌。
於此同時，阿里雲多年的發展商用，讓雲計算成本降的足夠低，可以允許支付寶為數億用戶同時提供算力支持。
第三，物質體系足夠發達，人們根本不缺選擇，可選的東西已經多不勝數了。
這裡的機會在於，由於可選則項太多，反而導致了決策成本過高。
所以人們的核心訴求現在的問題是，如何降低成本。
為什麼直播電商這麼火？背後的本質原因是，人們不想選了，只想你一個主播幫我過濾好，我信任你，買你，就行了。
第四，疫情導致的商業線上化趨勢已成。
過去雖然各種線上商業搞的很熱鬧，但其實線上商業只佔總體商業的5%不到，絕大多數人的消費還是走線下實體模式的，撐死了來點網購而已。
但是疫情的原因，導致大量線下實體們必須嘗試【入網】，不然會被淘汰，入網這件事情，只要開始發生，就是不可逆的。
因為大家都是本能性的去追逐方便和實惠，這就像是電子支付幹掉現金一樣。
這是前所未有的機會。
當商家開始紛紛入網的時候，需要的是最優的平臺支持。
於此同時，用戶也需要平臺把這些商家帶到自己面前。
這就是支付寶正在做的事情。
3
支付寶是工具嗎？是的。
但支付寶只是工具嗎？其實不是。
支付寶一開始是一個工具產品，但發展到現在，近乎包攬了用戶的生活，已經是一個完整的生態環境了。
這背後的價值和威力與所謂的工具不可同日而語。
工具只是解決需求，生態則是創造和升級需求。
我舉2個例子大家就明白生態的威力了。
共享單車大戰為什麼最後哈囉贏了？
因為支付寶賦予了哈囉免押的能力，賦予了哈囉防羊毛的能力，所以哈囉可以高效補貼，所以哈囉可以不要押金，這種決定性的力量，直接讓所謂流量思維以及資本思維都被打的滿地找牙。
然後，共享單車升級了大家的生活。
為什麼現在銀行的服務越來越好了？產品越來越給力了？
因為支付寶率先面對個人用戶提供了最優質的服務，借款端有花唄和借唄，理財端有餘額寶以及各種可選的定期，活期，基金等產品。
然後銀行就發現，如果不服務好用戶，自己要沒戲了。
然後，大家的體驗就上升了。
這是生態的價值，是改變世界的力量。
那麼要維持這股力量，強化這股力量，需要的思維模式就和做工具產品完全不同。
做一個垂直的工具產品，要思考的是如何讓自己的體驗獨一無二，如何幹掉同類對手，如何把用戶的時間據為己有。
而做一個生態型的產品，反而要思考的不是什麼獨一無二，而是如何讓用戶在一個產品中就可以得到一切，如何把競爭對手當做朋友，大家一起在生態中共贏，如何讓用戶感知不到你的存在，但生活已經發生改變。
如果只是做工具，或者只是做普通的生態工具，那其實支付寶沒必要變了，靠著當前的盤子，起碼可以吃10年，因為理論上支付寶是沒有對手的。
但支付寶的野心是，成為用戶生活的一部分，那就必須要走出這一步，哪怕單純從業務ROI的角度，短期可能是賺不回來的。
改變是有代價的。
4
代價很大。
支付寶現在的變化，大概類似於一輛重型卡車跑在高速公路上，但是為了後面能跑得更快更好，所以需要整體換零件。
但是當前的業務也不能停，所以要一邊開，一邊換。
非常不合理甚至是不講道理的事情。
這種事情阿里歷史上沒少幹，也沒少幹成過。
當年所有人都在認為B2B電商是未來的時候，阿里做C2C，出了淘寶和支付寶。
當年所有人都在糾結PC時代的紅利時，阿里All in無線，做出了手淘，拿到了移動互聯網時代的門票。
當年所有人都嫌棄小微金融沒有利潤的時候，支付寶拼命為個人用戶和中小商家授信，然後有了螞蟻金服這個商業基礎設施。
當年所有人都糾結於應用層的產品和利潤時，阿里全面投入阿里雲，多年無聲，硬剛出了世界三大雲之一，目前的市場份額依舊是無可比擬，並且在整個區塊鏈，物聯網，雲計算，大數據領域，全面領先。
這些技術的底層，還是雲。
這張雲時代的最大的VIP票，可以一直用到6G時代。
當前阿里的一切，歸根究底都是靠著一往無前得來的。
只要做的是正確的事情，改變的代價從來都不是問題。
這也是這次的主導者是胡曉明（孫權）的原因。
當年支付寶做小微，做個人，做網商，是孫權主導，冒著巨大的風險把事情做成了。
在當年阿里雲無人問津的時候，是胡曉明（孫權）冒著巨大的風險整個支付寶接入阿里雲的系統，把命交出去，為了所有人的未來。
然後執掌阿里雲，在阿里雲在商業雲戰場大放異彩，阿里雲目前的市場份額說是巨無霸毫不誇張。
然後是這一次，執掌支付寶豹變。
如果不是一個有魄力，敢承擔責任，並且多次經歷過這種高速換輪胎的將軍來掌兵，那麼其實也不用打了，因為改變一定是會面臨各種內部和外部的壓力，畢竟總有人不想變。
同樣因為，這場仗不是打一時，而是要打很多年。
所以需要非常強的目標驅動以及不成功便成仁的決心，以及非常強勢的個人風格。
改變的推動力，需要強大到不近人情。
阿里把胡曉明（孫權）調回來，其實態度就已經說明了一切。
集中優勢資源，畢其功於一役。
不急一時，但謀一世。
5
所以回過頭來看支付寶改版，可以發現根本不是改個頁面的事情。
頁面改動背後，牽扯的是無數的利益重新分配，生態重新洗牌，技術資源的大量投入，以及變化帶來的風險。
更代表著支付寶這個龐然大物，在渡劫。
即使從客觀上是各種條件看似都已具備，但不代表萬無一失。
歷史上各種極度優勢的情況下打敗仗的事情多不勝數。
但這不重要。
最重要的是，還有沒有All in的心氣和膽魄。
同樣是擁有雄厚的資本，有的公司選擇躺好，守成。
有的公司選擇賭上一切，繼續前行。
支付寶的使命是讓生活更美好，是美好的改變。
美好的改變背後，是一往無前的態度。
大風將起，大戰將至。
閱讀更多 鉛山古橋 的文章
