之所以說是“常識性錯誤”，是因為這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯是血淋淋的。
1.不關注競爭對手
牛逼的公司都很喜歡這麼說。亞馬遜的創始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。”
直到有一天，我下了一堆友商的產品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產品畫面、玩法的進化程度，已經大大超過了我的想象。於是我才明白：
瞭解競爭對手，其實是非常好的瞭解用戶的途徑。而不關注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態，把自己封閉起來，然後自我感覺良好。
2.不想花大力氣招聘關鍵人才
設想一下，公司要開展一項具有挑戰性的全新業務，需要一個新的負責人。如果你是CEO，你會從已有的得力干將裡提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經驗的人？
過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什麼呢？因為這樣做最輕鬆啊。
但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學習的速度。
3.不相信管理
這點說起來特別可笑，但確實是真事。
但是好死不死，創業的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。
一個認為管理不重要的人，會把公司做成什麼樣子呢？答案就是一團糟。
1）我會對所有我看不爽的事情，甚至各種執行細節指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。
公司人少的時候，問題還不嚴重。可公司上了幾百人的時候，問題立刻出來了：因為我什麼事情都可能管，所以很多負責人對業務缺少完整的決策權。沒了權力，責任也模糊了,更嚴重的是，時間久了，大家都不把事情當自己的事，只把事情當成是“老闆的事情”。
現在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人瞭解情況，但是隻跟少數人討論決策。
2）選擇關鍵崗位負責人時，我不看重管理經驗，只看重專業能力。
結果就是我選中的這個負責人，經常把自己累個半死，但是團隊的整體產出完全不行。帶團隊，真的是需要經驗的。專業能力，和帶團隊能力，是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解，而後者需要對人的理解，完全不是一回事。
3）我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。
前面說了，因為我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司裡搞這套。但是後來同事們不幹了：他們需要來自公司的反饋，他們需要可預期、有節奏的成長反饋。管理是一門很複雜的科學，沒有足夠經驗時就想搞創新，太難了。
犯過的幾個高級錯誤:
1.用KPI驅動業務
KPI(Key Performance Indicator)，簡單來說，就是把薪酬、獎金跟一些關鍵業務指標掛鉤。關鍵指標可能是收入、利潤、股價、活躍用戶數、增長率等等。
這是一種相當流行的做法。我在騰訊上班的前同事經常發一張很搞笑的表情圖，圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你，下面寫著一行字：“KPI完成了嗎？”
用KPI來驅動業務會帶來什麼問題呢？可能帶來2個問題。
KPI績效考核的重要性
1）短視、2）動作變形
2.以差異化、創新為目標
做公司，本質就是要做出符合他人需要的產品和服務。他人就是一切。而“創新”，是一個從自己的主觀視角出發的描述。他人需要的，其實不是創新。他人需要的，就是“更好”。
為什麼說這是一個新手容易犯的錯呢？因為新手很容易以自我為中心。或者說，大部分正常人都是以自我為中心
“我創新，所以我牛逼。你們不喜歡，只是因為你們品味太差。” 這是每一個創新者的內心獨白。那麼“差異化”這個詞對不對呢？只有一種差異化是對的：用戶定位的差異化。
關於人的領悟
1.CEO最常犯的錯誤，就是高估自己
為什麼CEO會常常高估自己呢？有兩個原因：
1）身邊的真正的批評聲音少， 2） CEO的正確判斷力常常是通過信息優勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點。
2.開展新業務，應該優先找人，而不是優先想解決方案
3.不應該過分依賴人的學習能力
4.人不需要是全面、完美的
最懂業務、懂技術的人，常常不懂得怎麼帶好團隊。邏輯思考能力很強的人，對他人的感知力常常很差。一個人的優點和缺點常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。
但成為一個好的業務負責人，常常既需要對業務深刻的理解，又需要強大的領導力。既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的用戶感知。這樣的人有嗎？有，但太少了。
這個時候，就需要身邊有其他的人來幫他補足。比如，業務能力很強的負責人，常常需要搭配一個管理、規劃能力很強的副手。當然，如果有些短板能自己補上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時間。
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