吳曉波老師在《名創優品為什麼那麼便宜》一文中說道：

“供應鏈是零售業的腰，腰部發力，方能扭轉全局。”

我也多次說過，如果說名創優品只有一個核心優勢，那就是供應鏈優勢。

無論是做線上電商還是線下實體店零售，本質上都是在做供應鏈。除此之外，名創優品產品的高性價比只是其供應鏈優勢的體現。

名創優品的產品顏值高，到底請了多少設計師

名創優品每年開發上千個新品，如果按照傳統做法，可能需要僱用幾百甚至上千個設計師，成本會相當高。

因為名創優品對設計師的要求非常高，設計師既要有平面設計能力，又要有結構設計能力、工業設計能力、打版能力。

再者，雖然名創優品總體走的是日本設計師風格，但是其產品如果在印度賣，那麼其產品設計就要符合印度人的審美。

難道要專門請一個印度的設計師嗎？

實際上，名創優品沒有按照傳統做法那樣僱用設計師，而是採用了共享設計師的模式。

這個模式的運轉流程如下：

一個韓國設計師設計了一個非常漂亮的飲料瓶子，並把該設計作品提交到名創優品的共享設計平臺上。

如果相關工廠看中了這個設計，就會對作品進行打版。

如果打版效果不錯，工廠就會把樣品寄送到名創優品的供應鏈中心。供應鏈中心會對樣品進行成本、手感、質感等多維度評估。

如果各方面都符合要求，名創優品就會讓工廠進行小規模生產。然後，名創優品在全國挑選店鋪進行試銷。

如果試銷數據顯示售完率特別高，工廠就會批量生產。

回到設計師層面，設計師可以通過兩種方式獲得分成：

• 一種是這個設計可能被名創優品一次性買斷設計使用版權，設計師獲得設計費用；
• 另一種是可以按售賣件數計算分成。設計師在後臺可以實時查看自己設計的產品賣了多少件，在什麼國家、什麼地區賣得更好。

並且，每賣出一件，設計師可以立即知道自己分到了多少錢。

這就是名創優品的共享設計模式，它用更低的成本、更高的效率使全球幾千名頂尖設計師為名創優品所用。

共享的本質是：擁有但不佔有。

全球有才華的設計師太多了，但是：

• 他們的國家未必有名創優品；
• 他們未必有機會供職於一個能夠充分發揮其設計才華的公司；
• 他們未必有能力把好作品變成好產品並賣出去。
• 而就算工廠能把好作品變成好產品，也未必能有那麼好的終端渠道進行銷售。

名創優品的共享設計模式讓全球幾千名設計師有機會把好的創意變成商品，有能力把商品變成錢。

名創優品不用直接給他們發工資，但他們間接地為名創優品打工，輸出才華和創意。

在東京和廣州，名創優品只需要僱用40多個全職設計師，他們只負責選品以及協調全球幾千個設計師的工作。

因為設計師懂設計師。

我預測，未來3~5年，在各行各業，“平臺+個人”的模式會成為主流。名創優品的共享設計機制，就是“平臺+個人”的模式。

這是一個非常公平的、科學的、透明的機制，能夠把設計師、工廠、門店串聯在一起，變成一個生態閉環。

只有幾家門店的時候，如何搞定供應商

我相信很多中小企業在剛開始嘗試擴大規模的時候，都會遇到這樣的問題：

“當企業的規模在兩三家店或者十家店以內，品牌勢能還沒有起來，這個時候如何建立供應鏈優勢呢？”

名創優品現在的做法沒有可比性，因為體量已經很大了。當一個企業體量足夠大的時候，會有很多的選擇性，怎麼做都是對的。

我們要弄清楚一個問題，必須迴歸到原點。所以，我們來看看名創優品在創立之初是怎麼解決這個問題的。

1、擁有一定的行業沉澱

沒有人可以在一窮二白時一上來就能做大事。劉強東在經營京東之前，已經做了很多年的線下零售生意。

而葉國富在創立名創優品之前，也做了很久的“哎呀呀”。換句話說，他們都在各自的領域有一定的供應鏈積累。

2、從邊緣品類切入，打“側翼戰”

京東最初只賣一些“邊角料”——極其不起眼的U盤和SD卡。

京東在該品類具有壟斷性的供應鏈優勢後，再擴充到冰箱、電視、相機等全品類。

而名創優品在最初只賣眉筆——小得不能再小的品類。

當時它的邏輯是，避開口紅、粉餅、腮紅等主流彩妝品類，從眉筆這個邊緣品類切入，建立眉筆的壟斷性供應鏈優勢後，再擴充到其它彩妝品類，直至建立整合彩妝的供應鏈優勢。

用特勞特和李斯的理論來說，這叫“側翼戰”。

3、深圳供應商的需求和恐懼

很多供應商最初建立供應關係時，並不期待你一上來就下大訂單。

供應商最大的需求是：穩定的訂單、穩定的現金流、循序漸進的增長。

令供應商最恐懼的是：

“你今天訂單1000件，明天訂單10000件，後天突然沒有了，那它就可能會突然死掉。樂視、摩拜、ofo、金立手機等企業的供應商就是這麼死掉的。”

葉國富深知供應商最大的需求和最大的恐懼，所以葉國富直接付現金訂貨。要知道，很多企業向供應商下訂單時都有1~3個月的賬期。

而葉國富不管訂多少，都能做到一手交錢一手交貨。

雙方的合作關係穩定之後，貨款自動劃撥給供應商——不需要葉國富簽字，不需要供應鏈中心簽字，不需要財務簽字，系統自動劃撥貨款。

名創優品用穩定的訂單和穩定的現金流徹底消除了與供應商之間的博弈。而傳統的做法是，需求方怕給了錢拿不到貨，供應方怕給了貨拿不到錢。

博弈是效率最低的合作方式。

4、一把手，用錢砸，下大單，給現金

追“風口”的人會花很多時間和心力做公關，去跑馬圈地。但葉國富更多時候都是往工廠跑。

通常只有代理商、媒體追著請葉國富吃飯，葉國富幾乎從來不請別人吃飯，但他請供應商吃飯。

他作為一把手親自抓，主要精力都用來把控供應鏈。

2016年，當小米遇到危機時，雷軍的做法就是親自抓供應鏈，這才扭轉了全局。

其實做零售的企業，營銷、廣告、渠道都是次要的，供應鏈才是企業的一把手一定要親自抓的。

用葉國富的話來說就是：一把手，用錢砸，下大單，給現金。

5、參股供應商，與其共生共贏

有家供應商，每年給名創優品供應3 億多元的家居產品。這個公司的設計能力超強，研發能力和生產能力也很強，所以葉國富直接給它投了天使輪。

後來雷軍也看上了這家供應商，又給它投了A 輪。這家供應商在一年時間內，從幾千萬元的銷售額做到了估值10 億元。

這讓這家供應商有了極大的安全感，對其他供應商能起到榜樣的作用。

只要供應商有實力，名創優品會直接參股，與供應商共同成長。這體現了名創優品在打造供應鏈時一個非常重要的原則——寧可集中成就一家供應商，也不把一批訂單拆分給不同的供應商。

相比之下，企業傳統的做法是，通過分拆訂單，以期減少對某家供應商的集中依賴。

比如，企業需要100萬片面膜，給這個工廠下10萬片訂單，給那個工廠下20萬片訂單。

由此造成的結果是，誰都不依賴你，誰都不為你賣命。這就叫“聰明反被聰明誤”。

當然，葉國富的做法需要足夠多的現金流。

事實上，他從2008 年到2010 年已經完成了身家10 億元的過渡，再加上銀行給予的授信，因此名創優品有足夠的現金流把供應商“砸暈”。

6、規模化擴店

葉國富開店都是規模化地開，比如一次開10 家店、20 家店、100 家店。企業一旦確立了模型，在開始擴張時最忌諱一家店一家店地開，因為這樣做既沒有規模優勢，也沒有成本優勢。

比如，“十英尺智能早餐櫃”就深諳此道，接下來它就要開啟規模化布點的模式，一鋪就要開10 0個櫃子。

為什麼採用工廠到門店的直採模式

這裡有一個顯而易見的趨勢——零售業的中間環節將被取締。所有的省代、市代、區代都會被取締。

現在正在進行的以及將來會繼續進行的是：

“由品牌商直接向工廠採購，再由品牌商直接賣給消費者。名創優品、優衣庫、ZARA、H&M、網易嚴選等品牌都可以做到從工廠直採，然後直接賣給消費者。”

未來，產品甚至可能會從工廠直達消費者，門店可能只是個體驗中心。

這樣做的好處有兩點：

• 低成本：消除中間環節，大幅降低成本，給用戶足夠低的價格，真正讓用戶佔到便宜。
• 高效率：商品流轉速度更快，整體運營效率更高，全鏈條都受益，從而變得更強大。

三到五年內，京東、天貓很有可能會直接跟工廠合作定製商品，到時候它們的平臺上所有商品的品牌都是天貓、京東。

未來，當品牌商的供應鏈越來越成熟時，便意味著誰擁有用戶，誰就是老大。以後的商業鏈條會越來越短，供應商、品牌商都可能會在夾縫中生存。

誰離用戶越近，誰就越有未來。

產品品牌和渠道品牌會合二為一。環節越少，越有助於品牌商控制定價權，越容易形成自己的壁壘。

因此，我們看一個企業有沒有未來，就看它有沒有壟斷供應鏈，有沒有定價權。

比如說，京東如果倒閉了，對於一個普通消費者而言，是沒啥太大影響的，因為京東上面有的東西，天貓也有。

美團打車在上海迅速搶佔了滴滴30% 的市場份額。這證明，滴滴在司機這條供應鏈上沒有壟斷權、定價權。

所以，在更大的利益刺激下，司機立即拋棄滴滴，轉而使用美團打車。

相反，百果園在水果供應鏈市場擁有極大的壟斷權。

百果園既可以做到“To C”（為消費者洗好、切好水果並送上門），又可以做到“To B”（成為京東、天貓、餐館等平臺的最大的水果供應商）。

美菜在為中小企業購買和配送生鮮食材領域，建立了壟斷權，從而掌握了定價權。傳統的做法是，中小餐館自己買食材，不但很辛苦，而且買來的食材也不便宜；買多了浪費，買少了不夠用。

美菜可以通過大數據精準匹配中小餐館的食材需求，集中採購，集中配送，降低成本。

現在反過來看，雖然滴滴在打車出行領域具有很大的市場份額，但滴滴並沒有壟斷權，沒有構建起核心壁壘。

而百果園和美菜在各自的領域都是極有可能做到掌控壟斷權，進而擁有定價權的。

總結起來就是彼得·蒂爾a 說過的一句話：經營的本質在於壟斷。

名創優品如何挑選評估供應商

名創優品穩健的發展態勢吸引了很多供應商想與之合作。然而，如何才能成為名創優品的供應商？有更低的價格就可以了嗎？事實並非如此。

某化妝品供應商知道我和葉國富的關係，想通過我與名創優品合作，並承諾他可以更低的價格供貨。我嘗試拉微信群、組飯局，但最終還是沒有達成合作。

為什麼呢？因為對葉國富來說，價格不是第一位的。他更看重的是：

• 你的品質是否穩定，供給是否穩定；
• 你是否是行業中頂尖的供應商。

葉國富認為：供應商要有能力邊界。

這句話是什麼意思呢？比如，有些供應商可以同時生產很多種產品，包括彩妝、護膚品、日用品等。

但如果供應商的產品線過長，也就等於沒有核心產品，因為樣樣都會，就可能樣樣都做不好。

事實上，名創優品基本上只選擇和專注於某一領域並做到行業第一、品類第一的供應商合作。

• 比如香水，名創優品找專門給香奈兒、迪奧供貨的奇華頓。
• 比如彩妝，名創優品找專門給雅詩蘭黛等大牌供貨的瑩特麗。

這也就不難理解，為什麼能跟名創優品合作的都是中外合資大廠、知名品牌供應商、上市公司。

名創優品非常重視供應商。在名創優品內部年會上，供應商都是坐前排的。現在，名創優品又帶著他們把店開到了全世界，把貨賣到了全世界。

從名創優品與供應商的合作模式中，我總結出兩條原則。

1. 供應商越少越好，入股戰略級供應商

不管你做多少個SKU，供應商的數量都是越少越好，因為這有利於你對供應商的把控。

關於品牌商與供應商的合作模式，傳統的思維是博弈。供應商越多，越會互相壓價，品牌商可以從中得利。而名創優品的思維是共贏、賦能，與供應商一起成長，甚至可以借錢給供應商，入股戰略級供應商。

2. 人對了，事兒就對了

找供應商，跟創業類似。先人後事和先事後人，這是兩種截然不同的思維，得到的結果也截然不同。

人對了，事兒就對了。當你發現某供應商老闆很靠譜，就應該賦予他更多機會。

我是張桓，你認為和供應商合作的關鍵在哪？

閱讀更多 張桓投資筆記 的文章

關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 好物研究院 日本