复盘，围棋术语，也称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
谈起成功人士或身边的大佬，用的最高赞美且不谄媚之词应该就是“智慧”了。
智慧往往经由“实践经验→思考→知识→能力→实践智慧”这5个过程形成，过程中最为重要的环节是“思考”，而“思考”在团队中体现的动作也就是我们常说的“复盘”。
目前我们身处VUCA时代，个人成长与组织的发展都面临着巨大挑战，我们既要把握局势，找准定位，又要抓住关键，不断迭代。复盘不仅能总结成功的经验，还可以让我们看清失败的盲区，最为重要的是能将经验转化成显性的能力。
生活中的复盘，能够让我们明确目标以及事件的进度，从而提高自己的有效行动力。
古人云：“吾日三省吾身”。如果能每日坚持个人复盘，养成习惯，这无疑会让自己学得更多，成长的更快。
认识复盘
通常我们的学习分为两类：一是向前人学习，学习其总结的理论和经验教训；二是向先进学习，在组织中，我们要持续对标，用心观察，知其然亦知其所以然。
柳传志曾说过“我对自己的智商评价是中等偏上，情商较高，但是我和别人比，好像也没有特别大的优势，那我的优势是什么呢？是‵勤于复盘′。
一段时间的工作停下来，花些时间把所有的工作梳理一遍，看清楚方向，也能想清楚这是不是正确的路径。复盘就是成长的自我进化，你需要想方设法让自己实现‵基因的飞跃′。”
正所谓大事大复盘，小事小复盘，要随时随地事事复盘，将经验转化成能力和智慧才行。
复盘的关键条件：
- 我们“亲身经历”
- 复盘“过去”将自己的经验结构化
- 通过“学习”提升自己的见识和能力从而达成知行合一，并跟进落实是否有效，形成自我成长的飞轮效应。这也是检验复盘质量的关键要素。
复盘不等同于总结
很多人第一次接触到复盘时会把它认为是总结。
想一想你最近做的总结：过去一段时间我做了什么？什么地方做的很好？什么地方不足？接下来我要做什么？需要如何改进？
是不是越想越觉得一样呢？
其实，总结只是复盘中的一部分，而复盘比总结更全面，更有营养
总结是对过去一段时期的情况做回顾、分析，针对个人的观点做出客观的评价。而复盘是还原做过的事情，分析、反思，寻求问题更多的可能性，指导我们下次的行动。
复盘时应注意：
1、复盘需是当事人来进行，不可对他人之事做复盘，如果不是当事人，我们称之为“案例研究”。
2、项目后评估不是复盘，评估是研讨后进行评价和估量，真正到位的复盘是要挖掘成功背后的关键因素和失败的根本原因，找到问题的本质和规律。
3、对变幻莫测的行业，在快速试错，迭代优化的过程中复盘是成功的最关键，也是企业创新最好的保障。
复盘的价值所在
1、通常我们只注重结果，很多人都在乎成功而沮丧失败，但实际在团队创新时，有意义的失败总比无意义的成功来的更有价值。
2、真正有效的学习是和自己对话，有能力自我学习、自我发展，这也是复盘的精髓所在，再与团队间共享，交流经验，从而促进组织的智慧提升。
3、最重核心是通过复盘不要在相同的地方跌倒两次。
4、在团队管理中，必须在固有流程中寻求灵活性，否则只能是个人英雄主义。
复盘是一种结构化的团队学习机制，它可以促进团队间的相互了解，加强团队的协同作战能力，是知识共享与激发创新的点。
不同场景的复盘
个人复盘
个人复盘中主要分4个维度：新的事、重要的事、有价值的事和未达预期的事。对这些我们都要定期分类定期做复盘，才能快速提升自我能力。
人都会不自主的高估自己的能力，所以在复盘时我们需要注意：
1、警惕自己的经验陷阱；
2、坦诚地面对自己；
3、先僵化，再固化，后优化；
4、时常记录，定期回顾；
5、将复盘的动作养成习惯；
团队复盘
把每个人的复盘集合并不是团队复盘，个人复盘是根据自己的节奏和方向来进行的，而团队复盘必须确保团队意识一致，在复盘过程中会经常会用到批评与自我批评，如果团队意识不统一，会很容易变成一种讨论或指责。
在团队复盘过程中最为核心的是根因分析，团队成员对一个项目认知和能力是呈锯齿状，根因复盘就是将团队的锯齿转化成齿轮，让格格不入转化成互补的动力。
通过团队复盘最终是为了一次次的迭代，将团队进化的成果慢慢落地。
对于团队复盘后的落地应注意：
- 关注可控范围。在这个过程中边界尤为重要，边界并不是定职定责，而是让你用有限的资源去做最为重要的事。
- 固化成功，改进不足。一个优秀团队都有“飞轮效应”，而固化和改进是当中最重要的基石。
- 行动前需要考虑清楚：开始做什么？什么应该继续？什么应该停止？
- 在落地时要把事项、责任划分、时间期限等阐述清楚。
项目复盘
项目复盘是我们日常工作中最为常用的复盘类型，它居于前两者之间，复盘的方式也相对容易界定边界。
在“英国石油”内部文档中有12项操作事项，可以诠释项目复盘：
- 召集会议
- 邀请合适的人
- 任命联络人
- 重温项目的目标和交付成果
- 重温项目的计划和过程
- 询问“什么做的很成功”
- 分析成功的原因，并将结论转化成对未来工作的建议
- 询问“哪些可以做的更好”
- 找出困难和改进建议
- 确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
- 询问“接下来做什么”
- 整理并分发会议记录
整个过程和一次正式会议类似，不同的是项目复盘是通过问问题来转化问题的解决方案。
经营复盘
好的企业家不是教出来的，而是干出来的。从经验中学习是企业的重要方式，将复盘作为一种机制，嵌入到企业经营管理中，就是对统一共识最有效的支撑。
在做经营复盘时不仅要总结成绩，分析问题，推进工作，更重要的是让大家不再只“低头拉车”，而是跳出具体事务，从经营中学习，边干边学，快速调整、优化。
要注意经营复盘的频次不宜过长，季度和年度即可。和季度的经营会相比，这里更强调迭代。
战略复盘
顶层设计遵循的是先慢后快，慢就是战略层面不断的“务虚”复盘，不谈具体做什么、如何做，而是反复讨论企业战略级的重大决策。
战略复盘各场景中最难的一种复盘，它不像其他复盘那样比较聚焦，而是有固定的周期和清晰的边界，人员跨度较大，且涉及的事情非常全面。
战略复盘必须是由企业一把手来主导，明确分工、内外兼顾和到位的引导尤为重要。
在引导中可借鉴商业模式画布，swot分析，pest分析，波特竞争这五力模型，用大家比较认同的方式进行，这样在战略复盘时，协同效率才会容易提升。
复盘助力组织
各行各业，大家都能感受到环境的多边性，无论是技术手段，还是开发、管理工具都层出不穷，考验一个产品不再是一两个高手就能解决的。
当下更加考验团队的整体协作能力，而复盘的一系列过程可以将个人能力转化为团队能力，再使团队能力填充组织能力，从而构建完整的具有“飞轮效应”的商业模型。
我们还可以通过向其他企业学习，吸收转化成自己的能力，再将能力嵌入到流程和项目运作之中。最终成为学习型组织，来面对我们这个VUCA的时代。
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