干掉中间商的故事不仅投资方爱听，所有花钱买货的人都爱听。
所以即使路边摆摊卖包的，通常也都弄块木板儿上面写上4个字 - “厂家直销”
「辅材平台 vs 中间商」
上周文野在跟某平台CEO交流观点时，对方说对，中间商有价值，但是原来的中间商的信息化弱、资金少、服务差。我这个平台就是要做一个最大的中间商，效果更高，服务更好，我自然就做的起来。我干掉他们，与他们无关。
我说：
别扯淡了，你谁也干不掉，你只会干掉你自己。任何模式与创新，都不能脱离商业本质。
任何平台想干掉中间商群体时，意味着这个群体承担所有的职能平台必须要独自承担起来，而且要做的更好才行。
单个平台是否能扛得起中间商的职能？这要从中间商的两个核心群体来谈：
代理商 和 分销商
1 代理商群体
广义的代理商概念顾名思义，本义是“代厂商打理(业务)”，代理商与经销商原本不同在于代理商不需要买断货物，即货物所有权归厂家所有，代理商是按照厂商的要求开展业务，并以赚取佣金的形式获取回报。
由于成本、市场环境、资金及落地服务能力等因素考虑，大型厂商通常以城市为单位划分区域市场并设立代理商行使厂家的销售、推广、仓配等各类职能，通过设置代理商，厂商只需少量的人力、财力资源投入即可快速高效地进行区域市场的拓展与开发，厂商关注生产运营并进行少量代理商维护与管理即可。
若将厂商比喻成心脏，产品比喻成血液，那么代理商就是主动脉，厂商通过代理商这种粗管道快速将产品供给至目标市场，并由代理商进行城市内部的分销渠道建设（毛细血管），实现产品的逐级供给直至终端用户手中。
但在装修辅材行业中，代理商的概念实际上是(总)经销商，是通过买断企业产品，然后通过分销渠道销售，以及部分自销赚取货品差价的形式来获取利润回报。
总代理通常具有区域经营的排他性，即其拥有价格控制能力(控价权)和货物发售能力(控货权)。部分城市品牌产品会采取多代理（经销）制，通常以区域（行政区/建材市场）或产品线（A系列B系列）对代理商经营范围进行划分隔离。
代理商是通过批量采购或签约承诺销量的形式获取少量品牌(类)厂商的区域代理权，其核心职能主要为以下3点
- 投入资金批量采购进货来获取有优势的价格(垫资囤货/吃货能力)；
- 建立销售队伍，围绕市场门店建立并维护品牌销售渠道并进行排他性品牌推广工作(渠道开发)
- 建立中大型仓储和配送设施团队按需将货品批量运输至门店 (仓配服务)，通过提供综合性服务实现增值最终获取产品价差利润。
2 分销商群体
分销商主要以夫妻老婆小店形态存在，海量存在于全国数千个建材批发市场内，同时住宅小区底商和新交房小区摊位也是分销商的主要聚集点；分销商受制于其资金、服务、经营能力，通常以水电、木、瓦、油单个分类经营的形态存在，近年来也逐渐出现了多品类或全品类汇集的分销商。
分销商价值创造过程首先从多个代理商/弱无品牌厂商小批量进货，当用户(装企/工长)产生用料需求时，分销商将进行用户
料单报价确认、品类组合、备货分拣，并最终配送至用户施工现场或用户自提的形式获取利润。分布在全国建材市场的海量的分销小店承担着行业90%以上的客情维护、资金垫付、入户配送、品牌曝光等核心职能，如同毛细血管一样将生产企业的产品交付到终端用户手中。
通过对分销商工作内容的解构、分析和重组汇总，我们重点分析并关注分销小店具备的三个核心特点
1. 门店销售商品为单品类、多品牌、少SKU形态（SKU≤500）
2. 核心职能为获客、销售、垫资、储货、分拣和配送交付
3. 信息化程度低，管理运营水平弱，但销售、客情维护能力极强
装修辅材行业流通示意图
虽然也会有部分厂商/代理采用直销形式直接售卖给用户，但 厂商-代理商-分销商-用户的经典链条 依然是辅材行业的主要流通结构。
代理商通过批量资金囤货、排他性品牌推广和仓储配送等获取利润；
分销商通过客情获客、账期服务、订单交付等服务来获取利润。
当某个平台想干掉或替代中间商时，意味着平台要把这两个角色承担的所有职能全部扛起来。
这些平台能扛的起来吗？
没戏。因为有些事，你砸再多的钱都没用。
「“平台”的本质」
传统行业里创新要记住6个字。
讲人话，干实事。
辅材配送“平台”的本质是什么？
本质是 信息化程度较高的分销商
文野这个论点每次一放出去，就会引起一大堆各种“平台”的“CEO”的炮轰，给文野讲解“双边市场”、“F2B”，“互联网思维”等等大词来证明“平台”存在的合理性。
文野遇到这种情况通常只问3个问题。
- 是不是厂家发现你没增量不给货，所以让代理商给你供？ 是。
- 是不是你通过销售获客、账期服务和订单交付直供用户？ 是。
- 代理商的排他推广、批量囤货你是不是也不做？ 是。
那如果一个分销商弄个App，和你这个“平台”的区别在哪里呢？
这年头只要穿上了互联网的马甲，人大多都会迷失自己。
1 “平台”为何难独大
文野在跟很多辅材商家交流的过程中，行业商家普遍认为这种平台无法一家独大，我问为什么，说出来的原因大都是 “市场太大了”、 “他们不懂这行”、“他们烧没钱了就死了”等等偏向感觉的表述，实际并没有洞察到问题核心。
装修辅材行业的用户群体主要为个性化属性较强的个体工长用户，其特性决定用户的获取与维护需要依托强客情关系进行，即工长用户因地域、文化、语言、习惯、情感等较大的差异化属性形成海量细分群体，分销商难以通过标准化流程体系进行批量获取及个性化服务，现阶段只能以高度分散的个性化服务形态进行。
这意味着单个服务人员存在其服务阈值，即每个服务人员最多同时维系30-50名客户，超出此阈值将导致服务质量的下降及客户流失，加之行业从业/自建个体的门槛不高，所以高度分散的个体分销商形态在产业结构及用户群体不发生重大变化的情况下将会长期存在。
这种高度分散的形态背后意味着每个个体的经营活动必须完全独立进行，在整个商品的集中再分配过程中由于缺乏组织化协作和细化分工，个体产生大量的低效率低价值重复劳动而无法实现规模化协同，从而导致其效率确实低下，大量消耗商家的精力的同时，也严重阻碍了其持续发展能力。这也是“平台”或者分销商难以做大规模的核心原因。
目前辅材配送平台的销售获客主要依赖销售和客服协同作业，按照单人维护30人客户的阈值计算，一个城市3万名工长需要至少1000个销售人员来进行个性化维护和服务。
就算找的来1000人，这些平台的销售人员大多是一群新兵，培训1个月去跟市场上20年的老江湖去拼客情、拼关系，效果可想而知。
最重要的是，平台销售员是为了工资和提成而战，分销商是为了吃饭生存而战。
子弹打光真开始拼刺刀的时候，你觉得谁先顶不住？
代理商、分销商另一个核心的职能就是批量资金囤货，上游往往通过推新品、给价格优惠等措施让商家批量资金囤货。一是消化工厂的产能，解决仓储，避免淡旺季的生产不平衡，又解决产品的仓储压力。另外厂家可快速实现现金流的回收，实现资金的高速流转。
同时分销商向下要承担着用户的各种资金垫付需求，短的1个月，长的1年都拿不回来，这里还伴随着繁琐的要账工作和坏账风险。
当平台想干掉代理商和分销商时，意味着其要承担其行业内百亿级的库存和账期资金，同时管理几万名销售人员并且面向用户提供精准的个性化客情及服务支持。
就算做到了，全品类意味着多品牌，当前存量市场竞争下市场占有率必然是个此消彼长的关系，如果平台干掉中间商，原有代理商的排他性品牌推广怎么解决？
立邦 vs 多乐士
雨虹 vs 德高
圣戈班 vs 可耐福
假如真的6个牌子都交到你手里，你打算怎么推？
无论你推哪个，另外一家竞品保证不跟你玩了。
左右互搏术这种武功只存在于金庸小说里。
这也暴露出这种“平台”的另一个严重硬伤，即缺乏品牌的推广能力、忠诚度和增量销售能力。
目前这类平台主要是通过低价或变相低价等形式将原有分销渠道的存量销量进行洗劫 ，实际商没有为品牌商产生实质上的增量销售，早期部分厂商不明就里稀里糊涂上了平台的船，给了平台价格、政策各种支持，增量基本没看到，原有分销渠道那边却崩了。
所有供应商都在想一件事，“平台”大了必然反向逼宫，必须利用我的控货权和控价全把平台控的死死的。
所有分销商都在想一件事，“平台”现在搞我客户，我必须严防死守，它降价我降价，它促销我促销，拼到最后一滴血流尽。
四面楚歌之下，平台能干掉谁？
2 去其糟泊 取其精华
文野一直打心底尊敬创新与创业者。
但前提是要有 行业敬畏之心。
尊敬这个行业的每一个厂家、代理和分销商，每个人都有其发光的人性光辉，每个人都有你值得低头学习的价值。当你有了足够的行业敬畏之心，你自然能真正感知到行业的脉搏。
中国市场经济实行了30多年，互联网、AI、区块链等新技术已经深入各行各业，但是辅材流通行业依然处于较为传统的状态，整个链条确实存在极大的效率低下问题，在早期增量市场及政策红利影响下，行业的诸多问题被暂时的红利所掩盖，而随着近年地产行业下行、精装修房政策、用户角色变化等影响，战略失效、销售乏力、成本暴增等问题导致行业厂商的压力越来越大。
所有围绕产业的创新最后都要有其实际的商业价值，即不能脱离商业的本质。
面向辅材流通行业的改造就关注两个关键，一个核心：
两个关键：开源与节流
一个核心：效率核心
所有B2B行业张口闭口都是自己效率更高。
一个夫妻店两口在没有社保，朝五晚九工作的情况下，承担了采购、销售、客服、仓储、物流、售后N个部门的全部工作，还得背着偷税、买票的种种风险，换取最后到手的那点利润。
拿计算器算一下“人效”和“坪效”，你真觉得现在这些“平台”的效率更高吗？
毛主席说过 “战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”
在这几年访谈过程中很多商家表示配送平台又是烧钱，又是免费送货搞得他们很难受。
文野觉得不是对手太强，而是确实是我们行业商家大多确实缺乏消费者洞察和精细化运营能力，这里要关注到辅材配送模式的一些核心优势，并尝试加以学习利用，从而提升自身的竞争力。
对于辅材配送模式，其主要有4个核心竞争优势 ：
① 全品类 vs 单品类
工长是辅材采购的主要决策者，在整个装修过程中需要使用到水、电、木、瓦、油多个品类，通过全品类服务可以减少工长的沟通和决策成本，同时可以快速提升销量，并通过交易频次的增加提升客户粘性，并通过多品类联动促销有效地吸引客户。
举例，工长购买水电材料时，赠送瓦工材料优惠券，购买瓦工材料时再送木工材料优惠券，依次类推，将客户整个的采购行为进行紧密捆绑。
② 仓配 vs 店配
建材市场的门店及周边库房的租金逐年上涨，交通状况也较为糟糕，而非市场周边区域的仓储价格较低且交通便利。工长群体多年从业过程已经形成了自己习惯的产品体系，通过建立完善的集约化的配送体系，完全可以使工长不到店的情况将材料直配到工地现场。
这种服务方式背后带来的是用户习惯的培养，一旦用户适应了更完善的服务体系就会形成稳定的下单习惯。配送的关键是要形成足够高的订单密度，才能应用拼单、满载等物流优化措施，否则成本会很高，这也是全品类经营的重要性。
举例，单纯送水电给南北两个小区成本会很高，但是当全品类运营时，南北小区可以独立叫车送水电、木工、瓦工等多品类产品，由于品类及订单密度足够高，所以车辆的满载率会提高，同时路径可以统筹规划，特别在退换货时可以充分利用返程的车辆，甚至采用全品类一次性综合退货的形式来降低成本。
③ 行商 vs 坐商
由于辅材配送平台没有客户资源积累，也没有建材市场门店可以吸引自然客流，所以只能采用销售扫楼、地推等行商形式主动与客户频繁建立客情联系，同时结合如三级分销、病毒传播等机制来进行客户裂变转介绍，结合全品类、配送等服务进行客户批量获取与筛选并进行最终成单及交付服务。
很多厂商/代理商也尝试让分销商进行行商转型，但是没有意识到门店坐商是因为缺乏完整的后端服务体系，店主必须要亲自完成制单、分拣、组织配送等多种职能工作，无法解脱精力专注于销售获客工作。这也是传统商家难以行商化的核心原因。
④ 数据运营 vs 经验运营
完善的辅材配送平台会在技术层面进行较大投入，一个完善的供应链线上产品矩阵要包含电商系统、仓库管理系统、运输管理系统、客户关系管理系统等多个核心系统，通过多系统的联合组织实现精细化运营的同时，对整个交易过程中的关键节点数据进行收集和分析，通过数据化运营替代传统门店的经验驱动运营，从而实现更为高效的经营。
例如，其他工长在购买全品类材料过程中瓦工品类的占21%，而A工长的瓦工采购比例只有7%，这意味着A工长的采购行为存在异常，可能存在瓦工产品定价策略失误、品牌缺失等问题，及时发现问题并进行追踪改进，实现客户销售额的锁定。
或者某存货的周转率远低于其他产品、库存低于安全阈值的报警提示，以及细化统计工长平均的下单周期是否超出其他工长下单平均周期等。
而我们行业的商家老铁的运营大多是如下场景：
“诶，媳妇儿，老李是不是好久没来咱这下单了……”
“我不记得了……你这么一说，好像确实小半年没来了……”
「
围城」“辅材配送转型就像围城，城外的人想进去，城里的人想出来”
去年某领跑的知名辅材创业公司又融资1个多亿，公关稿这样说：
“现阶段，该平台上的注册用户量已达40000，每周还在快速增加；下单用户数累计超过30000，占据上海地区50%的市场份额，处于绝对领跑的位置。平台在库的SKU达6000多种，涵盖上百个建材品牌，其中大部分来自厂家直采。据了解，平台实现了全国销售额近4亿的成绩”
读这类文章时，大家要注意这些数字，并且要通过落地的计算对内容进行识别。
平台目前3万个工长下单，行业内平均每个工长每年用料约20万元，如果这些工长全部下单的情况下，将带给平台每年60亿的采购额。
而平台实际销售额是4亿，所以用户渗透率 = 4亿 / 60亿 = 6.7%
也就是说平均每个用户只把6.7%的用量交给了平台。
然而达成今天这个成绩，这家公司已经连续亏损5年。
当我们看到别人下海抓鱼的时候，最好自己先学学游泳，看看天气风浪，不然一个猛子扎下去，怕是再也上不来了。
去中间商的配送“平台”会是辅材行业的未来出路吗？
我不知道，但是我知道世界上有一个最好的商业模式
不是颠覆，不是取代
是利他。
不过，这是以后咱们再谈的了。
END
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關鍵字: 国创上头条 伴随成长的中国味品牌 平台
