人，往往是企業家最困擾的問題。冉濤，曾用了不到三年時間，從人力資源門外漢，成為華為全球人力資源專家。他是深入其中的局中人、觀察者，亦是諮詢公司的創始人。在一次專訪中，冉濤表示：“如果要用一句話總結華為人才的管理核心，我認為就是，選好人，分好錢，擺好隊形，打造一支鐵軍。”
來源：正和島（ID：zhenghedao）
作者：冉濤 華為前全球人力資源專家、百森諮詢創始人
一、要打造很牛的團隊，而不是追求豪華的陣容
當一個企業老覺得自己各方面很難的時候，根本的問題是沒找到領軍人才。
華為一年增長1000個億，而我們有時候增長1000萬都覺得很難，本質的競爭是人的問題。
很多處在發展期的老闆，最大的感受就是我吸引不來牛人。
但我經常講，第一，企業是不是把這個臺子造的很結實？別是草窩，鳳凰肯定不來，首先這個底子得稍微好一點。
第二，老闆得去幹什麼？兜售夢想。不是說讓人力找了一圈，讓他給你找人，是要你自己親自兜售夢想。
早期華為什麼也沒有，任正非親自面試，1個小時的面試，他一個人就講了50分鐘，最後就問你來不來。
靠這個辦法，招進來一群非常有能力的人。你看孫亞芳，看現在輪值董事長鬍厚崑，都在營銷上各具特色，非常能幹的一個群體，彌補了任正非的短板。
老闆不要指望說牛人會因為工資高就到你這兒來，這點錢人家肯定不願意來。
牛的人只有理想才可以把他聚集在一起，錢肯定聚集不了，這不只是錢的問題。所以雷軍才說一把手要有70%的時間用在選人招人上。
越是起步階段，越要組建起一個很牛的隊伍，而不是追求“豪華”團隊。
“豪華”兩個字，一定是別人在哪裡認證了成功，到你這兒豪華了。人最有價值的階段，是和一個團隊一塊兒，跟英明的老闆去打拼的那個階段，而不是功成名就的時候。
二、忠不忠誠重要嗎？能幫你成就大業的才是人才
如何知道誰是牛人，這也是很多老闆的困惑。很多時候是聽說這個人是華為來的，很好。那個人是騰訊來的，很好。
其實不一定，很多老闆會在識人上很多當。
別人在華為成功了，在阿里成功了，你不知道他的成功剛剛過了高峰階段，到你這個舞臺上能不能從0到1，再幹一遍髒活累活了，不一定的。
其實這些人，他的成功是平臺很偉大，他在上面做的也不錯，聰明人藉助一個平臺，構建了今天的點。
這部分人可能到了其他企業，來回用老經驗，砸下去不成，換個地方再耍。如果花了大價錢，找到的是一個成熟平臺的複製人，那企業家就會很受傷了。
所以一定要洞察什麼是真正的人才。
比如復星的郭廣昌剛剛發了一個文章（我曾給復星打過工），他說不要跳槽的人，這個就叫以偏概全。
不能簡單說這個人跳了兩次槽就不是人才。比如李世民還用魏徵呢，魏徵是從他大哥那裡投奔過來的，難道你說他就是叛徒嗎？不是的。
所以，要洞察人才本身，看什麼人能夠幫你成就大業，而不是看停留在忠誠與否，這些東西都是表面的。
三、華為招什麼？招10年以後能成為帥才的人
華為從1997年，就對校園招聘非常重視。當年華為就掏機票，讓一大批對口院校的研究生飛到深圳玩，包吃包住。所以來了很多人，覺得不錯就留下來了。
今天華為的好多高管，比如餘承東這些，平時在公司可能都看不到，但是校招的時候，一定會奔赴到各大高校去。
2009年華為開始招芯片的人才，當時的負責人何庭波，一來就抱怨說，“任總說給我兩億美金一年，花不了就把我幹掉。”
然後我們另外一個高管就說，那你就去招人去。
中國最好的芯片電子專業，就數清華大學和復旦大學。
何庭波那麼大的一個領導，請整個微電子專業的研究生吃飯，然後動員人家來華為，一場一場的動員別人。
為什麼有這個重視程度呢？華為的校園招聘，究竟招什麼？
招10年以後能成為華為帥才的人。
其實企業的紅利，就是收割了人才的紅利。人家還沒有成功，他還不知道自己是人才，結果被你選中，在你的舞臺上獲得成功了，這是最大的紅利。也是企業經營最重要的一點。
華為前董事長孫亞芳，早在2006年就提出了選領軍人才的5個標準：主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性，然後從學生裡去挑人。
13年來，華為用這套機制，通過大量篩選，獲取了很多優秀的人。
所以不是說沒有人才，人才永遠是有的。但千里馬常有，而伯樂不常有。企業對人才的評判標準到底是什麼，這個問題很重要。
我們不妨先來了解一下華為的領軍人才五項素質：
01
主動性
人在工作中願意投入更多精力，善於發現和創造機會，甚至提前預測採取行動，就叫主動性。
庸才，幹什麼都不主動。幹才，就能主動幹事。奇才，主動思考，快速幹事。將才，未雨綢繆。
華為今天在芯片上的成就，其實是從十年前就開始佈局的，這其實非常典型，是任正非一貫未雨綢繆的體現，屬於主動性的層級。不僅任總如此，華為有一批這樣的領軍人物。
任正非在接受外媒採訪時曾經說，華為不僅5 G做得好，微波也做得好，這兩個結合起來在全世界範圍內華為做得最好。
其實早些年，任正非認為微波沒多大用，提出把整條產品線砍掉。
結果兩年後，華為開拓非洲市場，發現埋光纖不現實，建基站成本太高，微波才是最低成本的通信工具。
任正非非常後悔。沒想到這個關頭，之前的負責人站出來說：任總，沒問題，我們研發的微波，已經可以交付產品了。
原來，當時這個業務總裁，憑藉自己的市場嗅覺，認為這是個好產品，就偷偷在他的人力預算裡擠出幾十號人研發微波，埋頭苦幹了700多天。
這就是主動性的最高級，未雨綢繆的將才。
02
概念思維
我們常說要找聰明人。那聰明和不聰明的區別在哪裡？就是概念思維。
在面對不確定現象時，能高屋建瓴，一語道破，往往是有大結構思維的聰明人。
庸才，碰到問題，想不清楚，弄不明白。幹才，根據過去的經驗，進行簡單類比。奇才，以點帶面，觸類旁通，甚至掌握規律，在不同行業遊刃有餘。將才，深入淺出，道破本質。
1997年，李一男在華為領導無線產品的開發。
當時在這方面，華為沒有任何積累，李一男就從國外搞回一張產品說明書，從一張紙開始，構建起了整個華為無線產品開發系統的龐大體系。
李一男能創造這樣的奇蹟，就是因為他能洞穿事物的本質，能夠預測未來會怎麼樣。這就叫做將才，能深入淺出，直擊本質。
03
影響力
影響力就是人和人之間的一個場。這個場是個人魅力所構成的天然資源，是人和人相互影響的方式。
庸才，表達不清楚，說話別人不信。幹才，採用直接說服，擺證據講事實。奇才，換位思考，用別人想聽的話去解決別人的問題。將才，用綜合策略，讓人群信服我。
有大將之風的人，綜合影響力是極強的。我講了很多的東西，我不說服你，但是我用綜合策略讓你信服我。
比如說宗教，這就體現的非常深刻。你看宗教給我們交換的啥，啥也沒有。但那麼多人，越有錢、越有權的人會信奉宗教。從全世界角度，一千多年都是這樣的，所以這個綜合影響力是極強的。
這就像任正非成為商業界的教父一樣。
你看他沒有到一個公開場合給人上課，他從來不出來，但是一個採訪、一篇文章，都會被大家反覆推演，為什麼？這就是綜合策略。
影響力是一個能量場，當你的影響力越大，可以影響的人就越多。
04
成就導向
成就導向就是自驅力。
對自己的定位是小富即安？還是願意從事挑戰性的工作？有沒有在工作中追求卓越的願望？
庸才，安於現狀，不求進步。幹才，有工匠精神，追求更好。奇才，自設富有挑戰性的目標，壓根不需要上級設定。將才，為了獲得更大成功，權衡代價和收益，敢於冒險。
企業家的特質就是敢冒風險，不管是李嘉誠、許家印、馬雲……這些商界的成功者，哪個不是敢冒風險。所謂富貴險中求，這些人天生有著創業的基因。
有大將之才的人，天生偏好高風險。不需要去賭某個人以後會不會成功，只要看他敢不敢冒著經過評估的風險，做出重大決策，就知道了。
餘承東2011年臨危授命，負責華為終端。當時的華為手機沒有品牌，質量也一般，都是給運營商做定製，營收不過一兩百億。
餘承東斷臂求生，宣佈不再代工，要做自己的品牌。這是需要冒極大風險的，可以說是置之死地而後生，最後把這個業務提到了一個驚人的高度。
你看今年，華為手機上半年出貨量1億多臺，佔了8成的中國高端手機市場。
這就是能預估風險，又敢於冒險的將才。
05
堅韌性
聰明的人往往堅韌性不夠，韌性夠的人又常常衝勁不足。但最終能成功的人，不一定要極為聰明，但一定要能堅持。
庸才，遇到困難就趴下。受不了批評，經不住壓力。幹才，壓不垮。勤勤懇懇任勞任怨，但一定能對結果負責。奇才，幹得成。不僅能頂得住壓力，還能把事情幹成。將才，不受制於壓力，還能把風險化解掉。
我們看歷史上傑出的人，在大風大浪面前，為什麼那麼淡定？因為他有能力把風險和困難化解掉。
所以你看今年任正非遇到了美國這麼大的打壓，但是好像覺得他談笑風生，一會兒給你講講教育，一會兒講講破飛機，你好像感受不到他的那種恐懼。
這和中興被打壓的時候，是完全不一樣的一個狀態。現在我們才看到，有底牌，所以不怕，能夠化解這種風險。
最後這個堅韌性，是很重要的是底部。因為成功一定是有很多曲折的，沒有一個堅強的底部，一定是一打就被打穿了，人生就再也沒有機會了。
所以我經常講，人生的高度不是你起步的高度，是你反彈的高度。比如鄧小平的三起三落，真的是反彈的高度。
當一個人能把苦難化解掉的時候，其實就沒困難了。
四、別老想著收割人才，拿來主義是不行的
華為13年來，一直用這5個標準，人才隊伍的沉澱就不一樣了。
做企業，一定要抓住從底層開始選人才，別老想著收割別人。真正優秀的人，哪有那麼容易讓你收割呢？
所以，人才這個事情，要著眼於自己人才通道的建設，拿來主義是不行的。
如果企業在關鍵階段抓不住人才紅利，幾年以後就沒有機會抓了。
人才最終影響的是公司的戰略發展，影響的是企業能不能抓住機會。這才是最關鍵的成本。
我自己創業做諮詢，給20多個企業做過幹部評估。2300多人，只有5個人，達到了5個維度上都是奇才。
這20多個企業中，很多公司都推了光頭，一個都沒有，所以這就是人才的差別。
有一些老闆就問我說，人能不能培養。我說人的基因是天性的，你不要幹這種傻事，不要指望能通過培養，去改變一個人底層的素質。
他說那怎麼辦，我們沒救了。
我說不是，不要絕望，你不要跟華為比，你是跟你的競爭對手比。
競爭對手有庸才，咱們把庸才幹掉。把什麼都不願意乾的人，小富即安的人，先把他換掉，我們就能比對手厲害。
接著我再看一看，能不能再找一點奇才，一步一步來，從幹才置換到奇才，我們就是行業第一。
人才的升級是一個過程，不要著急。
當團隊的大部分人，能在5個方面達到奇才時，你一定是世界上頂尖的公司，像成吉思汗的鐵軍一樣，真的是這個邏輯。
五、結語
企業學華為，照搬是不適合的。我們今天學完，明天就要成為華為，也不現實。
企業要學的是華為成功的這種過程，要立志在這個行業裡做到第一，有雄心但是更要容忍過程的不完美，最關鍵的是每天的改進。對華為來講，叫“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵。”
你不要整那麼大的事情，每個人把自己手頭的工作做得更好，一個公司合起來，就是非常了不起的進步了。
當你掌握人才的這個規律，掌握了發展的規律，就猶如黑暗中行路，你有了一盞燈。只要抓住這個點，企業一定會在行業裡做出領先來。
閱讀更多 華營管理私塾 的文章
