教育企業的終局可能是海底撈

本文轉載自 億歐網(ID:i-yiou)

文丨苟瑜

教育企業也應該從小農經濟中解脫出來,進入工業革命了。

前段時間網易新聞爬取微博數據,扒了扒疫情結束後,大家都想吃什麼?海底撈品牌成為單獨詞條,與火鍋、燒烤、炸雞一眾品類共同上榜,排進前十。品牌國民度和公眾認可度真不是蓋的。

這讓筆者想到教育行業,對於消費者而言,教育的試錯成本遠高於餐飲,所以企業不論是做利潤還是做增長都極倚重品牌口碑。

舉個例子,新東方在線,依靠新東方巨大品牌背書,獲客成本僅80元/人,而做相同業務小機構可能需要付出百十倍的代價。

既然教育行業同樣相信品牌的力量,是不是可以大膽的假設教育企業的終局是成為海底撈?

在消費者眼中,海底撈是一家火鍋店;事實上,海底撈是一個餐飲生態鏈。

我們想要討論的是教育行業和餐飲行業有哪些相似點?以及想要成為“海底撈”,機構們應該怎麼做?

教育企業的終局可能是海底撈

教育行業發展有跡可循

教育行業的進化速度並不快。作為“非實體零售服務”,在很多方向都是循著實體零售的前車之鑑。

營銷、服務的數字化在餐飲前臺先行一步,電商和外賣服務的興起迫使企業進行供應鏈優化,消費者需求倒逼後端改革。隨著專業化分工逐漸演變,海底撈將加工功能從門店經營中脫離出來,形成以中央廚房為核心的加工渠道。

背後的邏輯,簡而言之是形成分工降本增效。

教育比餐飲更慢一步,剛剛跨入需求側改革。

培訓機構們蜂擁線上獲客手段,抖音快手小鵝通全面開花,私域流量社群營銷信手拈來。但供給側的數字化幾乎尚未開始。大部分中小機構依然靠著屈指可數、重金供養的優質師資裝點門面,教師過度荷載也成為大機構發展的瓶頸,隱匿的管理成本對於機構的考驗極大。

通過在線教育的行業數據,也能看到僅從需求端改善的天花板。當下在線教育的獲客成本可以佔到收入的30%-60%,履約成本佔到40%-60%,所有大部分企業的單個收入通常都是首單不盈利,虧個20%也是常態。

有跡可循,參考實體零售,發展了10年之後,新渠道紅利衰退,從1到100的差距會被時間稀釋,這就意味著花式獲客打到最後,可能是彼此相差不大。同時,吸引來客戶之後,如何留住才是關鍵。講的不行,服務不靈,沒法續報,市場費用直接打水漂。

餐廳面對的是口味挑剔的食客,教育行業面對的超過4億眾口難調的學生群體。他們知識的接受程度和對於服務的忍受程度天差地別。

筆者非常認同桃李資本投資副總裁黃鵬的觀點:“將教育的定義應該拆分為“教”和“育”,“教”的本質是傳遞結構性的知識,“育”的本質是個性化的服務。“

正如餐飲進入供應鏈重塑階段一樣,教育企業也應該從小農經濟中解脫出來,進入工業革命了。

當獲客難分伯仲之時,拉開差距的部分在於履約成本。履約成本包括用戶購買到服務交付完成再到售後的全流程費用。

降低履約成本從一個角度來看即是降低對自身員工的依賴。

依託更強的生產力和規模化進行結構化內容的生產,即將可以形成結構化知識的教研、批量處理的評價、數字化判斷的練習過程等環節拆分,打包,甚至分工出去,形成強大的“中臺”能力,輸出優質的標準化產品,降低邊際成本。

這意味著,想要站在巔峰的教育機構需要具備全生態的輸出能力,成為頂級服務商。更強的生產力需要寄於如AI、雲計算等更先進的技術。

對於近40萬隻想安身立命的中小機構而言,依託大廠的研發能力借力打力,深耕服務不失為一條“捷徑”。

他們都想成為海底撈

To B賦能計劃從2018年起就成為各頭部教培機構高舉的大旗,好未來、愛學習、智課紛紛入局。

正如海底撈將供應鏈開放給金鼎軒、九毛九、一麻一辣等品牌一樣,這些教育機構想用他們積累多年的內容、技術成果鏈接更多的機構,為教培行業提供基礎設施,讓中小機構們可以站在前人基礎上進行教育本質的創新。

“好未來要從一個培訓機構變成一個教育機構;從一個線下公司,變成一個科技服務公司。” 張邦鑫曾公開坦言。

2018年1月,好未來成立To B事業部,其中教育雲事業群主要賦能中小學的教育機構,並先後推出“未來魔法校”、“WISROOM”智慧課堂解決方案、直播雲等TO B產品。產品的背後依託的是年均超10億的研發經費,和超6000名技術研發和教學研發人員的投入。確實在技術研發上,好未來排第二,沒有企業敢說第一。

但這一系列的動作,並沒有讓B端生意更容易。相比於服務C端,To B商業行為複雜的多。

“不論你多麼確切地瞭解H2O(水的分子式)的化學特徵,它都不會告訴你任何有關漩渦的特徵。” 這是凱文凱利在《失控》一書中的精彩段落。

換句話說,隨著成員數目的增加,成員之間可能的相互作用呈指數級增長。

包含的個體數越多,群體的特徵越複雜。To B生意,購買者、使用者和評估者是分離的,特別是當大廠們還幹著同樣的To C生意,這些頭部機構到底是想做大蛋糕還是搶佔市場?

回答這個問題,更早開始做B端生意的愛學習可能更有發言權。

其披露的合作企業包括廣州卓越、思考樂、新疆仟葉、鄭州大山等地方教培龍頭,誇張的說10個省市的龍頭機構中,8個都在用愛學習的面授課堂產品。年初,大山教育在港校所交表,成為2020年第一家征戰二級市場的教培企業,劇情像極了九毛九和海底撈。

合作共贏驅動下,愛學習截至目前,全國合作校超過10000家,覆蓋1600多個縣市,培養教師總量超過10萬名,累計服務學員總量1600多萬。

疫情推進技術革命

如果說在2019年底,教育OMO的提出是為了解決在線教育獲客成本高居不下的燃眉之急。今日再看,OMO模式藉助互聯網實現無邊界資源覆蓋,已成為企業實現數字化轉型的必經之路。

突發疫情也成了驗金石,不僅在考驗著機構的抗風險能力,也考驗著大廠的賦能能力,不僅包含內容、模式的賦能,還有應對高併發的技術能力。

“藉助好未來提供的技術支持和內容服務,我們在年初六實現了在線開課。據我所知,他們的技術人員大年初一就開始上班了。”四川的一位校長對筆者表示。

好未來教育開放平臺也提供了這樣一個事實和數字。

為幫助缺乏技術和研發能力的中小微培訓機構和創業者,好未來在疫情期間為所有合作機構提供“避風港計劃”,供其免費使用好未來直播雲的線上教學系統。同時自推出伊始,不停歇持續技術優化和服務器擴容,實現幫助31個省份,310個地級行政區,4萬餘教培機構的14萬名老師,累計向2000萬人次學生在線授課200萬課時。

愛學習同樣快速啟動了“天空之城計劃”,累計幫助超10000家傳統k12教培機構轉型線上。

相比於工具企業新晉入場引發的軒然大波,平穩過渡本身則相對隱秘。

不過當圍繞教學本質的評價會在火熱之後趨於理性,對於教育效果判別依舊嚴苛。把時間拉長,熱鬧和喧囂散去能夠使得教育企業屹立不倒的只有兩個東西:人和產品。當OMO逐漸成為標配之時,能被40萬線下中小機構青睞的,必定是需要將技術與業務深度綁定,深度融合。

正如儘管思考樂採用愛學習的面授系統,但其三個月股價翻的秘密是源於“海底撈式”服務帶來的超高續費率,箇中啟示是直面服務端,做自己擅長的部分可能是最優解。借力打力的最高境界是借“對手”之力。

當教育行業再也不是所謂的農耕時代,長期主義的成為最好的詮釋者之時。無論是深耕服務,拉開差異化的中小機構,還是做強生態的能力輸出的大機構,都能在“海底撈”模式中找到自己的位置。


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