案例主題詞：人力資源管理•基於戰略•系統提升
和君諮詢案例系列之：麗江旅遊人力資源管理
李書玲撰寫於2007年夏
全球打高爾夫球的發燒友都有一個玉龍雪山球場（見圖11-1）情結，他們 經常問到的一個問題是：你打過玉龍雪山球場嗎？多少杆？當和君諮詢師在球 場創始人之一暨董事長王雲的親自陪同下開打這個球場的18個洞的時候，打 球人的這個全球性“情結”一下子變得很好理解。特別開敞的球道，秀色可 餐的綠化，極好的果嶺，挑戰與鬼魅交織的攻守設計，空曠遼闊的高原視野。 遠處橫亙的玉龍雪山，像是球場的千年屏風、萬古護牆，又誘惑著你又保護著 你。你每揮一杆，都會有意或無意地望一眼玉龍雪山，她純潔俊朗，或者在白 雲彩霞裡出沒，或者在山嵐水霧中影綽，或者在晴空萬里下靜立。這個球場以 這座夢幻般的雪山命名，是世界上海拔最高的高爾夫球場（3 150米），空氣稀 薄，含氧量低，其中一個洞的球道長度和18個洞的球道總長冠亞洲之最。在 這個球場打球，挑戰體力和意志，需要耐缺氧、抗高原反應，考驗身體的環境 適應性。於是，在這個球場裡打過球就變成一種證明、一個在打球經歷中不能 不說的故事。所有這一切都發生在麗江，一個“讓心休息的地方”。因此，在 球場“情結”的周圍，又平添了一種麗江式的誘惑與浪漫。
圖11-1玉龍雪山球場
就是這個球場的創始人之一暨董事長王雲，創建了本案例的“主人 公”一一麗江玉龍旅遊股份有限公司(下稱“麗江旅遊”)，並帶領這個公司從 小到大走過了創業的艱辛和發展的歡樂，至今已14年。本案例以一個諮詢師 的視角，講述了一個關於麗江旅遊上市之後在走向集團化管理的當口如何完成 關於人力資源管理的系統思考並致力於系統提升的故事。
—、背景：項目的由來與立項
麗江旅遊的成長曆史，來路如斯，又一家中國企業就這樣一步步地成長起 來了。
(1) 前身一一麗江玉龍雪山旅遊索道有限公司，1995年12月成立，王雲任董事長(直至今天),投建和運營玉龍雪山上的第一條觀光索道(下稱“大索 道”)。大索道建成之日，國際技術單位在下部站留下石碑紀念“Thisisawom der”，從此中外遊客可以乘坐索道登入海拔4 000多米的雪山深處，感受高山冰川的震撼魅力。
(2) 2001年6月，收購雲杉坪索道公司75%的股權，獲得雲杉坪索道的絕對經營權。雲杉坪索道是登入玉龍雪山的第二條索道，公司其餘25%股權 早 屬於一家外資股東。
(3) 2001年10月，整體改制，由麗江市政府玉龍雪山管理委員會控股 60%的國有企業——玉龍雪山旅遊索道有限公司，變身為國有和民營股東共同 持股的麗江玉龍旅遊股份有限公司。
(4) 2003年12月，收購耗牛坪旅遊索道有限公司60%的股權，另一民營 股東持有40%股份。耗牛坪索道是登入玉龍雪山的第三條索道。
(5) 至此，麗江旅遊將玉龍雪山的三條觀光索道全部納入麾下，形成了 對玉龍雪山近距離觀光旅遊的永久壟斷性資源地位。三條索道位於玉龍雪山的 不同海拔高度，風景各不相同，除此之外，玉龍雪山不再有適合建設觀光索道 的地點和區域。玉龍雪山索道如圖11・2所示。
(6) 2004年8月，麗江旅遊上市，募股資金1.6億元左右，原計劃投向 為：建設麗江古城世界遺產論壇中心、麗江古城藝術風情休閒區及麗江古城南 入口旅遊服務區三個項目，建成集餐飲、購物、休閒、度假酒店為一體的綜合 性旅遊服務中心。之後因徵地情況所限，募股資金集中於投建麗江古城南入口 的五星級酒店項目，公司為此專門成立了一個項目公司(下稱“古城酒店項目公司”)，負責酒店項目的興建和運營。酒店建設已開工，預計2008年8月份建成開業。
圖11-2玉龍雪山索道
以上市為契機，麗江旅遊進入了全新的發展階段。壟斷性地佔領了夢一般 的玉龍雪山，三條索道變成了千年雪山般穩定屹立的現金牛。艱難的徵地成 功，五星酒店的投資興建，據守了令人痴迷的麗江古城的南入口要衝，足以為公司帶來沒有爭議的增長預期。上市融資渠道的建立，公司治理和財務結構的 優化，品牌影響和資金實力的增強，為公司的進一步擴張奠定了前所未有的新 基礎。麗江旅遊，雲南這個中國旅遊大省和世界旅遊勝地的唯一一家旅遊上市 公司，具備了發展成為雲南省旅遊產業龍頭企業的條件，面臨著“依託麗江、 整合全省、走向全國”的歷史性發展機遇。這一歷史性機遇，就像是一團火, 在心高志遠、遠見卓識的王雲董事長心中，燃燒成了一種按捺不住的事業理想和期待。
此時的王雲剛從中歐商學院EMBA畢業，他深切地感到：從長遠看，公司的人才隊伍和管理水平跟不上企業全新發展的要求；從眼前看，公司的管理現狀問題多多、矛盾叢生、效率低下。在公司的資源基礎和產業機會都同時具 備的大好條件下，人力資源和管理水平的落後成為阻礙公司發展的關鍵因素。 於是，藉助外腦，突破人力資源和管理瓶頸，成為麗江旅遊順理成章的選擇。
2005年9月，麗江旅遊與和君諮詢開始了首次電話接觸。由於和君諮詢 師一直還在別的客戶項目裡而騰不出手來承接麗江旅遊項目，所以兩三個月下 來，雙方一直通過電子郵件保持聯繫。在這個過程中，麗江旅遊陸續發來一些 關於公司管理情況的材料，提出一些疑問，和君諮詢師儘自己的所知一一予以 解答。所提問題涉及人力資源管理的方方面面，包括某些層級的員工反映工資水平太低，福利待遇是否應該提高，培訓工作如何開展起來，考核體系如何完 善，如何解決員工工作單調、重複性大的問題，技術人員與其他服務人員的薪 酬差距如何平衡，激勵方式單一的問題如何改善等。這些問題乍一看都是人力資源管理的細節問題，但經驗豐富的諮詢師一看就清楚，這些問題通常是一個 企業內部管理水平滯後並且已經開始影響員工情緒和態度的綜合反映。其中的 任何一個問題都很難通過人力資源管理單一功能的技術和經驗去解決，因為問 題之間是相互關聯的，如果不從引發問題的本源入手，僅僅只是在技術層面變 換方式方法，很難達到真正解決問題、疏通內部管理的目的。因此，在這個階 段的郵件往來中，一方面我們根據問題的本身，以專業技術和經驗積累為基 礎，告訴客戶“根據我們的經驗，這樣的問題，通常的解決方式有以下幾 種……需要採用以下幾種可能的工具來提升管理的客觀性和效率……”同時 也告訴客戶“基於各個企業的發展階段、管理現狀和人員特徵等情況的差異， 引發這些問題的原因也是不一樣的，通常會有幾種可能的原因，不同的情況需 要採用不同的方法去解決”，“而問題之間的關聯性，往往需要我們對企業進 行系統性的診斷之後，才能選擇恰當的切入點、選擇恰當的方法，從而根本性 地解決問題……”通過郵件的往來，和君諮詢師一方面展示了專業水平及合 作誠意，另一方面引導了客戶培養系統分析問題的思維，為日後的項目開展奠 定了初步溝通的基礎。
2005年11月，雙方終於有了第一次面對面的接觸。麗江旅遊方面提議先 做一套古城酒店項目公司的薪酬管理體系。和君諮詢也希望能夠從一個局部項目開始，以便有一個證明我們專業水準和服務能力的機會。和君諮詢師強調，儘管只是為酒店項目公司設計薪酬方案，但為了保證方案的有效性，我們承 諾，無論之後我們是否會繼續提供服務，都會一開始就從整個公司全局的角度 出發，從系統診斷和全公司人力資源系統提升的角度出發，為項目公司設計薪 酬方案，從而為公司總體的變革提升留下接口。和君諮詢師的真誠負責和職業 素養進一步增強了客戶的信心，一期項目當場就這樣確定了下來。
在此，需要特別提到的一點是，人力資源管理改進看似企業運營層面的問 題，但企業管理永遠是一個整體，無論是人力資源、組織流程、企業文化或營 銷，從任何一個專業領域切入企業，看到的往往是整個管理系統的問題。而服 務價值的高低也就體現在對管理理解深度不同所決定的對於不同管理領域的融 會貫通的能力。這一點，對於現階段的中國企業尤其適用。如果就人力資源講 人力資源，對企業的戰略、文化、業務流程、營銷組織、財務核算方法甚至是 所處行業特點、區域文化等缺乏認識和理解的話，再先進的人力資源工具和技 術也往往不過是“一葉障目”罷了，無法為企業創造真正的價值。而從最為 實際的角度出發，僅僅擁有專業領域的技術和經驗而缺乏對企業管理系統的理 解的話，往往很難與企業的一把手實現對話，因為他們關心的問題通常不會是 某一個崗位評估工具的應用方法，而是更為宏觀的戰略問題、文化問題、用人問題、組織秩序建立的問題……就麗江旅遊項目而言，董事長王雲是一個很有 魄力和遠見、同時有著理想主義和民族傳統文化情結的人，他有著見多識廣的 經歷，一直想把麗江旅遊建設成為一個不僅擁有商業成功而且也有著民族文化 品位的公司。因此，第一次與王雲董事長見面，大部分的時間都是聊如何建設 企業文化的問題。也正是因為這樣，讓他非常確定地選擇了和君諮詢。
二、分析與診斷：撥開雲霧見月明
古城酒店公司的薪酬諮詢項目於2005年11月底進場，持續將近一個半月 的時間。這是一個新成立的公司，大多數員工都來自股份公司，儘管薪酬方案 本身並不複雜，但設計方案之前，必須先理清楚下面一些問題：項目公司的薪 酬支付策略、薪酬結構、級別體系是否需要與股份公司總部以及索道業務保持 —致？項目公司的激勵方法、力度與股份公司總部及索道業務區別應該在哪 裡？項目公司與索道業務之間人員的流動情況如何？項目公司與索道業務的不同特點對於薪酬管理以及整個人力資源管理系統的影響如何？股份公司總部以及索道業務傳統的人員管理方法、目前存在的問題，對於項目公司的管理存在哪些影響？項目公司的業務與股份公司索道業務在公司總體戰略目標中的定位 分別是什麼？基於項目公司在公司總體戰略目標中的定位所決定的管控關係對 於項目公司結構和崗位設計以及相應的人力資源政策會產生哪些影響？
為了弄清楚這些問題，和君諮詢師在項目一開始就把整個股份公司作為診 斷和研究的對象，對整個企業的管理現狀作一次系統的診斷。從這個意義上 講，雖然一期的公司薪酬方案設計和二期的股份公司人力資源系統提升被分成 了兩個項目，但實際上是一體的。因此，當一期項目順利結束之時，相比酒店 項目公司組織結構設計和薪酬管理方案，和君諮詢對整個股份公司人力資源管 理現狀的判斷和改革思路的確定更加打動了客戶，得到了客戶公司高層人員的 —致認可，這也就使得項目毫無意外地過渡到了第二期，開始了真正意義上的 重頭戲。
通過大量的訪談和深入一線的調查,和君諮詢師開始撥開一個個具體問題 的表象，逐步梳理出人力資源和管理問題背後的癥結。
第一，多數中高層管理人員對公司的整體戰略定位沒有清晰理解和完成共識。盡職調查中和君諮詢發現，麗江旅遊的業務發展路線是：從索道業務到酒 店業務再到將來的休閒度假業務、餐飲業務、高爾夫業務等，每類業務多以獨 立法人的形式經營，最後形成一個產業上聚焦於旅遊、業務產品上多元的母子 公司體系。也就是說，麗江旅遊的總體戰略定位是：發展成為一個提供綜合性 旅遊服務的旅遊產業控股集團公司。放在這樣的總體戰略定位下，目前的索道 業務（三個索道公司）和古城酒店項目公司的戰略定位和組織位置應該是一目 瞭然的。但和君諮詢師發現，多數中高層管理人員對公司整體的戰略定位沒有 清晰的理解，因此大家很少站在公司戰略的高度、放在這樣的框架下來理解面 臨的管理矛盾，於是分析問題和解決問題的思路大多就事論事，只見樹木不見森林，提不出基於戰略的、符合未來發展走向的系統解決方案。
第二，組織結構和管控系統錯亂，總部職能弱化，總分公司、母子公司之 間的責權分配模糊，業務流程隨機。根據上述的總體發展戰略，現有兩塊業 務——索道業務和酒店項目的戰略定位及其與股份公司總部之間的管控關係和 責權分配應該是容易安排和清晰的。然而現狀卻遠非如此。大索道以分公司形 式運營，其他兩條索道以獨立子公司的形式運營，各自有獨立的股東會、董事 會和經營班子。三家索道公司在組織管控上與股份公司總部之間的權責關係和 管理流程各不相同。在利益機制上，三家索道公司各自利益獨立，互不相關， 員工薪酬標準不統一，獎金各自發。在經營上，三家索道公司各自為戰、互相 競爭，沒有統一的經營政策、品牌推廣和市場開發，經營上處於十分粗放的狀況。在人員和管理上，三家索道公司各自一套人馬，各有各的管理風格，都有一個自己的辦公室負責行政、人事和財務管理工作，但崗位的配置並不完備， 除去財務獨立核算和一些日常的行政事務以外，其他的管理事務基本上都由股份公司本部職能部門在承擔。雖然耗牛坪和雲杉坪無論從股東的利潤分配還是 員工的獎金髮放上都作為獨立的公司實行，但就管理工作而言，他們和大索道 一樣，對股份公司本部存在著嚴重的依賴。在這種情況下，股份公司本部跟索 道一線具有管理職能的管理人員之間的管控關係如何，之間的職責如何劃分、 如何銜接，哪些事情可以由索道獨立決策、獨立承擔責任，哪些又必須上報股 份公司，是非常模糊的。股份公司本部因為承擔下屬子公司的管理職能所發生 的費用在子公司的財務上也基本上沒有反映。在相當長一段時間裡，股份公司 （麗江旅遊）的總經理經常會覺得自己實際上是三家索道公司的總經理，經常 要親自處理三家索道公司提出的大小問題。股份公司本部80%以上的精力都 用在服務與管理索道業務上，另外一小部分精力用來處理古城項目公司的相關 事務。也就是說，儘管公司的集團化趨勢對總部職能提出了越來越急迫的需 要，而這個總部職能卻並沒有發育起來，不僅是因為下屬公司的依賴拉低了他 們的管理層級，更為重要的原因在於，目前股份公司本部職能部門員工的總體 水平距離集團化管理總部職能水平的要求還存在比較大的差距。
很顯然，在組織結構、流程和責權體系沒有理順之前，直接地著手於聘 用、考核、薪酬、晉升、培訓等人力資源管理方案的設計，是徒勞無益的。
上述癥結傳導為人員的工作感受，就表面化為一系列人力資源管理方面的 問題：
(1) 員工對報酬待遇不公的感受很強烈，不滿情緒日益嚴重。例如，三 家索道公司負責索道一線設備維護和遊客服務的員工，工作內容完全相同，但 收入差距卻很大，因為三家公司的經營狀況有差別。三家公司的員工在工作海 拔、回城近便性、休假安排、倒班方式、調崗機會、崗位津貼等方面，也很不 —樣。這嚴重影響了員工的工作情緒。
(2) 人力資源的統籌使用和調配非常困難。薪酬待遇與崗位的工作環境 和工作性質沒有掛鉤，三家索道公司的員工的報酬和福利待遇差別顯著。於 是，公司希望通過人員統一調度以提高利用效率，通過輪崗解決環境單調所帶 來的工作倦怠問題，但這遇到的阻力非常大。因此而產生的員工關係和組織氣 氛也十分的敏感和微妙，極不利於工作協調和團隊配合。
(3) 績效考核很難執行，獎懲措施沒有效果。職責接口的明確，責權體 系模糊，出了問題很難歸責，有了功勞也不容易記賬。加上“重人情、講面 子”的地域文化的影響，使得簡單的考核都很難有效地執行，考核往往流於 形式，起不到獎罰嚴明所帶來的激勵和鞭策效果。
(4) 各層級聘任權限不清晰，崗位沒有清晰的任職條件，崗位設置和人 員配備憑感覺進行，沒有科學依據，人員進入容易退出難。由於公司的效益比 較好，一旦有招聘的信息發岀，便會有大量的人情關係員工推薦，“用人”部 門的管理者在不願意得罪人的情況下，對於人員的進入尺度控制很鬆。因此， 雖然公司曾經推行過“用人的人招人，招人的人管人”的做法試圖解決這一 問題，結果非但沒有解決問題，反而因為加大了用人部門的權限而使問題變得 更加嚴重。同時，同樣的因為人員編制沒有明確的依據和審核辦法，一旦新招 的員工不能勝任工作，用人部門又會提出新一輪的招人需求。長此以往必然導 致人工成本的不斷增加和工作效率的持續降低。
(5) 人才短缺，招人困難。麗江是一個“讓心休息的地方' 並不是一個 施展才幹、追求事業的環境氣氛，所以進取心強的事業型人才尤其是高級管理人才，十分短缺。
(6) 員工培訓和後備人才儲備難以開展。在外部人才供應短缺的情形下， 通過一套行之有效的員工培訓體系的運行來實現人力資源隊伍的總體改善，就 顯得尤為迫切。但是，由於中高層管理人員對總體發展戰略的認識模糊，公司整體上的組織結構和權責體系錯亂，培訓什麼、培訓誰、怎樣培訓、誰來培 訓、如何評價培訓的效果、投入哪裡來、怎樣建立起一個常態化的員工培訓開 發體系……關於員工培訓和成長的一系列基礎問題都得不出確切答案。
所有上述組織問題和人力資源問題交織在一起，產生的後果是：公司整體 運行效率低下，管理上疲於應付，組織衝突頻繁，員工工作動力不足和不滿情 緒嚴重。公司的人力資源部成為矛盾的焦點、是非的中心，壓力大、頭緒多， 終日就事論事、疲於應付。在這種情形下，誰也提不出能夠從根本上系統地解 決問題的思路和方案，甚至沒有空閒的時間和富裕的精力去思考這樣的問題。
這時候，作為獨立的第三方專業機構的和君諮詢，就顯得特別重要。和君項目小組對問題的識別、分析和診斷，協助客戶人員跳出“盲人摸象，就事論事”的狀態，對問題的形成及其解決方向建立起了一個邏輯清晰的系統全觀。和君諮詢的這種分析思路和診斷結論，得到了客戶的讚賞和認同。
三、出路：系統解決方案
在設計具體方案之前，首先需要跟客戶完成溝通的是，確立起對待問題的 正確態度。問題並不可怕，現實中的任何企業，都是存在大量問題的，而且成 長速度越快、發展前景越好的企業，問題越多；沒有前途的企業，問題就少，甚至只有一個問題：沒前途。麗江旅遊的問題是發展中的問題。我們需要清醒的是，問題的形成不在一朝一夕之間，問題的解決同樣也不是一朝一夕就能夠實現的。麗江旅遊許多管理習慣的改變、人員管理意識的培養和能力的提升，必然需要一個過程。從這個意義上講，找到問題的根源加上合理的解決思路和 方案，問題只解決了一半，後面的一半則需要持續的推進和執行。因此，管理 者既不能掉以輕心、輕視管理，也不能因為問題的存在而動搖對事業的信心。 解決管理問題，耐心很重要。麗江旅遊要作好長期作戰的準備，將組織能力的發育和管理水平的提升進行到底。
具體的解決思路和方案是在雙方反覆溝通、實現共識的基礎上共同達成 的。其基本邏輯是這樣展開的：戰略定位明確——組織結構調整——責權劃 分、職責描述和人員配置——人力資源管理制度體系的系統構建——制度實 施一一組織秩序和效能的全新確立。
1. 明確戰略定位、清晰業務關係
(1) 股份公司的總體戰略定位：依靠區域和資源優勢，立足雲南，成為 一個提供綜合性旅遊服務的旅遊產業控股集團公司。
(2) 索道業務的戰略定位：索道業務應在現有的壟斷資源優勢的基礎上， 充分預測各種可能的風險，通過統一管理、營銷突破和業務組合創新，保證安 全運營，並實現穩定增長，成為集團公司穩定的現金流來源、公司的品牌窗口和人才蓄水池。
（3） 三家索道公司之間的關係定位：兩種備選方案，一種是增加三家索 道公司經營管理方面的獨立性，使三家索道公司在市場上公平競爭，公司總部 則根據三家索道公司的發展情況決定內部的資源傾斜。另一種方案則是強勢整 合索道業務，實現三家索道公司的統一化管理，強化三家索道公司之間的資源 共享（比如統一營銷）和總體利潤最大化（比如遊客向利潤高的索道分流"麗 江旅遊在比較了兩種方案的優缺點之後幾乎毫不猶豫地選擇了第二種方案。
（4） 古城酒店項目公司的戰略定位：通過一期酒店項目的高質高效執行, 鍛鍊和打造出一個團隊，使之成為股份公司未來拓展所有新項目的主體。另外 是歷練和培養出一支能夠承接未來的酒店管理業務的員工隊伍。
2. 基於戰略導向的組織結構調整
（1）股份公司總體的結構調整。
1）根據股份公司的戰略定位——旅遊產業投資控股集團公司，確定未來 理想的組織結構（見圖ll-3）。
圖11-3麗江玉龍旅遊股份公司未來理想的組織結構
2）根據股份公司的結構現狀以及管理現狀，確定面向理想方案的過渡 方案。
3）過渡方案（見圖11・4）中需要重點考慮不同職能層級的逐步發育問題、 現有業務板塊的結構設置問題，以及它們各自與總部的管控關係問題。
圖11-4結構設計的過渡方案
4）不同職能層級的功能發育：股份公司本部作為集團化公司的總部，需 要承擔起產業集團公司各下屬企業的管理職能，建立集團化的管控體系，建立 下屬公司之間的競爭或合作規則，根據管控關係的差異，明確總部和下屬公司 的管理權限，實現集團對下屬公司的有效管理，促進集團內部的資源共享和效 率最大化。
基於這樣的總部職能定位，目前的麗江旅遊股份公司本部職能部門還有比 較大的差距，目前的本部職能強項在於管理索道業務。因此，在過渡方案中， 關於總部和索道業務兩個層級的管理職能作過渡安排如下：股份公司本部目前 的職能部門基本上全部正式轉變為即將成立的索道經營管理事業部的管理部 門，集中精力完成三家索道公司業務和管理的整合。
適應未來集團化管理的戰略要求，逐步發育新型的總部職能部門，逐步補 充崗位人員。操作策略上，先在集團層面成立一個董事會辦公室，先把一些急 迫的工作做起來，之後根據輕重緩急逐漸分離出相應的職能部門。總部職能管 理人員的補充，一方面來源於索道業務和古城項目公司管理人員，現有管理人 員能力提升後可根據情況調往總部。另一方面來源於外部市場人才的供應。因 麗江地區內人才短缺，公司在適當的時候可以考慮總部搬遷到省會城市的方式解決人才供應問題。
以前三家索道公司的後勤管理人員，根據能力的差異和各自專長，一部分進入索道經營管理事業部的管理部門，另一部分調往索道一線崗位工作。
(2) 索道業務的組織結構調整。成立索道經營管理事業部(調整前後的結 構設計分別如圖11-5和圖11.6所示)，統一管理三個索道業務，通過索道管 理的統一化實現經營行為的協同和運行效率的提升。
圖11-5調整前索道經營管理事業部的結構設計
索道業務是公司的核心業務和大本營，是目前階段現金流的唯一來源。因 此，至少在當前階段，索道依然是整個股份公司經營管理的重心，從管控關係 上來講，它與公司總部的關係最為密切，應設計為運營型的管控模式。其結構 設計的主要思路為：對三個索道業務實行統一管理，統一營銷、統一人力資源 政策、統一財務管理、統一後勤服務，但在財務結算上，依然按三個主體分開 測算，發生的費用根據主體佔用資源的情況進行分配。通過統一管理來實現三 家索道公司業務的資源共享和經營協同，提升運營效率，避免惡性競爭，增強 整體盈利能力，擴大品牌影響。經過溝通，這一舉措得到了雲杉坪索道和耗牛 坪索道其他小股東的積極支持。
股份公司本部職能部門轉變為索道經營管理事業部管理部門，集中精力, 深入索道一線，為索道業務提供統一化、專業化的管理服務。
—律取消三家索道公司的管理服務職能,各個索道的核心職能是做好遊客 運送和服務工作。
圖11-6調整後索道經營管理事業部的結構設計
通過構建三家索道公司共同的管理和服務平臺，提升索道業務的管理水 平，增強員工滿意度，實現索道業務服務水平的標準化和不斷提升，奠定長期 穩定發展的基礎。
(3) 古城酒店項目公司的組織結構設計(見圖ll-7)。強化經營管理的獨立性，逐步實現自主管理。根據股份公司對古城酒店業務的戰略定位和團隊打 造要求，酒店項目公司的關鍵在於通過增強自身的獨立性，增加對外部市場反 映的靈活性，提升決策效率，儘快高效地完成項目建設，加速團隊成員的成長。
圖11・7古城項目公司的結構設計
從管控關係上來看，古城酒店項目公司與股份公司的關係將從原來的類 運營型管控模式向戰略性管控模式過渡。其結構設計的主要思路是：酒店項 目公司與總部之間明確授權，日常管理由其自身完成，項目公司現有職能部 門應儘快發育能力和發揮作用，不得事無鉅細請示總部。總部只是在大的決 策上進行把關。發育和強化項目公司的管理團隊，支持項目公司未來發展的 需要（新業務拓展和酒店管理）。項目公司重大決策需提交股份公司的高層 領導審批，股份公司高層領導重點負責原則、方向的把握，結果的判斷及重 大問題的監督。
3. 責權劃分、職責描述和人員配置
組織就像一張地圖，在我們把所有的地標設定清楚、定位清楚之後，如果 190 不確定每個地標上承擔角色的員工，不規定站在每個地標上工作的員工的責權 範圍，以及地標之間的關係的話，那麼這張地圖對於組織而言，就毫無意義， J 因為它尚未轉變成為真實的組織秩序。所以在組織結構明確之後，人員配置和責權清晰就成為主要問題。為此，和君諮詢作了大規模的訪談，以確保我們對各塊業務的核心流程、原有結構下各個部門的職責組成、部門之間的關係等有 充分的瞭解。結構的最後形成除了體現戰略的要求之外，結構中部門的組成包 括部門內部崗位的組成，也體現了業務流程、管理效率、專業職能分工、協作 與控制點設置的需要。而在結構最終確定之後，我們基本上也同時完成了新的 結構下的部門職責描述、崗位職責描述和責權劃分工作。
結構和權責從邏輯上合理和清晰化以後，企業就進入了基於結構的人員 配置工作階段。這項工作往往會讓企業遇到用人過程中最常見的難題。現有 的員工似乎總不是最滿意的，似乎總離理想的崗位要求有差距。但如果不用 的話，一時之間又沒有更合適的人選。長處明顯的員工往往缺點也很明顯。 這些問題的存在經常讓企業領導非常頭痛，尤其是在決定高層人員配置的 時候。
然而，關於這個問題，似乎永遠不存在最理想的狀態和最佳的解決方案。 一方面企業的領導人需要正視問題的存在，保持耐心，給下屬成長的時間和空 間；另一方面必須充分了解下屬，既要學會用下屬的長項，也要善於用下屬的 缺點，因為很多時候，長項和缺點是相對的，做一件工作的缺點也許就是做另 一件工作的長項。而且許多工作的完成往往需要團隊的力量，人員之間的優勢 互補和能力配合是非常重要的。不要試圖尋找完美的員工，而要努力建設儘可 能高效的團隊。
基於這樣的用人理念和原則，從股份公司的高管分工明確開始，到業務板 塊的高管人員任命，到部門負責人的任命，再到普通崗位員工的調整，麗江旅 游完成了人員配置和權責清晰化的工作。
4. 人力資源管理制度體系的系統構建——組織秩序的建立
如果從一個常規的、強調人力資源功能技術改進的項目角度來看，迄今為 止，似乎這個項目涉及的人力資源管理的內容太少，不太像一個人力資源管理 項目。但這恰恰是一個通過人力資源管理的系統提升打通企業內部管理、提升 企業整體內部管理效率的綜合性人力資源項目與小型的功能改進型人力資源項 目的不同之處。和君諮詢理念反覆強調的是，組織是一個系統，管理問題大多 都是系統問題。這種理解很像中醫對病症的理解。如果不從疏通系統經絡開 始，僅僅從局部的病症緩解出發，往往很難有真正的效果。
因此，儘管這個項目自始至終都是人力資源管理系統提升的項目，而我們 的切入點也是從人力資源管理所出現的各種問題岀發，最終提交給企業的文本 主體也是人力資源管理的制度設計文件，但過程中對於企業問題的系統診斷，對於戰略一結構一管控一權責的系統梳理，是人力資源各項功能模塊制度設計所必不可少的前提條件。出臺人力資源方面的政策和措施，最大的危險就是不 去檢視戰略一組織一管控一權責體系方面的狀況而直奔人力資源管理的各種功 m 能模塊（招聘、考核、薪酬、培訓等）。那樣是達不到預期效果的。
在本案例中，從最初的訪談開始，在人力資源相關問題的發現和確認過程 中，和君諮詢師就同時在腦子裡盤算著相應的人力資源制度設計方法、相應的 工具和技術的應用方式。在組織結構設計和職責描述的過程中，我們也同時開 始了人力資源各項功能模塊的制度設計。總體而言，人力資源管理制度設計的 核心原則包括以下內容：
強化新結構下崗位的責任和權限，員工的報酬由其所承擔崗位職責的大 小、對企業貢獻的大小決定。
增強員工對報酬中浮動部分的認識，浮動收入與員工的工作表現、員工所 在部門的績效以及企業的總體績效掛鉤，增強員工的企業責任感。
在保證由崗位級別、部門職能差異所決定的常規秩序之外，通過各種職業 通道的組合設計，實現員工依據能力的縱向或橫向流動，從而實現員工的職業 發展和激勵。
通過招聘渠道的拓寬、招聘工具技術的應用，提升外部人才引進的成功 率，同時開始推進培訓工作，加強對內部人員的培養。
注重人力資源各項功能模塊制度的組合設計，保證模塊之間的互相匹配和促進，比如薪酬設計與績效獎金的關聯、薪酬設計與職業通道的匹配、績效考 核與培訓需求診斷的結合等。
（1） 薪酬管理制度設計中的關鍵點。按照新的組織結構和崗位職責，評 估崗位，建立崗位級別體系。把原本差別很大的索道崗位報酬統一納入新的級 別體系中，實現索道崗位之間橫向比較的公平性。
根據索道崗位所在工作環境（主要是海拔）、勞動強度的差異，在統一的 薪酬和福利補貼結構下，設置不同的標準，體現同樣崗位內部因環境不同所帶 來的差異。
古城酒店項目公司與索道業務之間的差別比較大，在薪酬設計中淡化兩塊 業務員工之間的比較，酒店項目公司的薪酬結構和薪酬級別獨立於索道管理事 業部單獨設計。在報酬水平確定時，強調與外部同類企業之間競爭力的比較。
根據索道經營管理事業部和古城酒店項目公司業務和員工工作性質的差異，索道員工的薪酬結構相對複雜，組成項目比較多，體現各種補貼的因素， 增強員工在惡劣環境下工作的報酬感、穩定感和安全感。而酒店項目公司的薪 酬結構則相對簡化，一方面便於管理，另一方面強化激勵。
確定人工成本測算方法，讓公司高層隨時掌握人工成本的增減情況和其引發的原因。
（2） 績效管理制度設計中的關鍵點。索道經營管理事業部在考核設計中最核心的思路是，改變原來一線服務員工與所在索道效益直接掛鉤的做法，而根據職責的劃分，索道遊客量的多少、索道總體業績指標的實現主要與負責市 場推廣的市場營銷部掛鉤。索道一線員工的獎金收入除了與公司總體的效益相 關之外，主要與自身的工作表現（是否符合公司對於服務標準的要求）、工作 強度的大小掛鉤。
強調考核的落地實施，建立各崗位明確的考核指標，指標的設計基本上採 取從公司到部門再到員工層層分解的方式，同時明確崗位的考核責任。
通過包括強制排序、督察小組臨時抽查、評估。評估等多種考核 方法的組合運用，保證考核結果的準確性。
為了推動索道一線服務水平的不斷提高，增加索道一線的考核頻率（每月 —次），側重針對服務要求的行為指標考核，同時為保證激勵效果，一線員工 根據考核結果每月發月獎，連續表現不好的員工，除扣發月獎之外，還將會採 取降級或辭退處理。
索道一線臨時工與正式工之間工作要求相同、待遇卻很懸殊的狀況一直是 一線員工抱怨比較多的問題，不利於員工之間的團結和協作。為此，我們根據 崗位設計和職責要求，與長期負責一線現場管理、熟悉索道運營流程和各崗位 工作內容的管理人員反覆溝通和討論，確定崗位人員編制，基於保證服務水平 穩定性的考慮，儘量不用臨時工。由於特殊情況而存在的少數臨時工，也被納 入月度考核的範圍，並根據考核結果決定其去留，以及與正式工置換的機會。
古城項目公司成立之後，員工的獎金一直是和股份公司本部員工一起在索 道業務的最終利潤中分配。這種方式不僅不夠合理，而且也無法起到激勵的作 用。因此，對於項目公司的績效管理方案而言，最大的改變在於將古城項目公 司的考核和獎金髮放與索道經營管理實業部分開。由於項目公司目前還處於酒 店項目的建設期，尚無盈利。因此，在項目建成之前，項目公司的考核週期與 項目的進度和核心節點保持一致，建設期的員工獎金、工資和福利所構成的人 工成本總額記入項目總的投資成本預算。項目公司總體的獎金由股份公司領導 依據項目進度、項目質量、成本控制、費用節約等因素確定。之後，再依據項 目公司內部各部門、各崗位表現的差異，在公司內部層層分解。
(3) 招聘管理制度設計中的關鍵點。建立基於新結構下崗位職責要求的招聘標準，設計針對不同招聘標準的測評工具和方法。 規範招聘流程，明確招聘過程中的權責劃分，規定清晰的用人權限。 根據崗位級別和類別的差異，設計多種招聘渠道。設計人頭測算方法和流程，規範用人程序，控制人員進出。 需要指出的是，招聘工具的使用、測評方法的靈活選擇和應用，以及最終 雲' 對於應聘者能力的判斷，往往需要大量的經驗積累。單純地告訴客戶各種工具 和方法，短期內很難提升招聘工作的效率。因此，在項目週期內，我們儘量參 與客戶公司組織的每一次招聘，在具體的工作中，幫助客戶人力資源管理人員 提升對招聘測評工具的應用水平，培訓客戶管理人員的面試技巧。
(4) 培訓管理制度設計中的關鍵點。為麗江旅遊設計一套完整的培訓管 理制度手冊，改變這項工作一直以來幾乎空白的局面。核心內容包括：培訓費 用預算方法的規定，培訓需求診斷方法的選擇和操作流程，培訓方式的選擇標 準。同時還在管理手冊中設計了針對不同崗位的培訓內容，規定了培訓效果評 估的流程和方法等。
與招聘工作一樣，由於客戶公司在培訓工作中的基礎比較薄弱，以往的經 驗很少，因此，儘管我們提供了完整的培訓管理方案，但距離客戶公司培訓工 作的真正改進還有很大差距。因此，在項目的開展過程中，項目組親自示範， 帶領客戶公司的相關人員，在診斷培訓需求的基礎上，設計培訓內容，組織了 一次高管人員的培訓項目，取得了很好的效果。在之後的輔導期內，繼續協助 客戶公司組織了幾次針對性的培訓，並就這方面工作的開展一直保持不間斷的 輔導。
（5）職業發展管理制度設計中的關鍵點。在新的結構和崗位用人原則的 基礎上，我們為客戶公司設計了適用於各類崗位人員發展的職業通道，包括管 理崗位晉升通道、技術職稱晉升通道、輪崗通道（包括不同海拔高度工作環境 之間的輪換、統一工作環境下非技術崗位之間的輪換、山上工作和城裡同類工作 之間的輪換）、晉級調薪通道、跨職能競聘通道和退養通道等。確保任何一個 崗位的員工只要努力，在企業都能找到適合自己發展的職業通道。
通過規定每一個職業通道適合的崗位群、通道中每一次晉級所要達到的標 準，標準的評估流程和方式，通道中每一個階梯所對應的報酬待遇的改變等, 保證職業通道管理的規範化，真正起到激勵員工發展的作用。
通過不同職業通道之間交接點的設計，實現通道之間的互通，確保員工發 展的靈活性，同時為培養綜合性的人才提供保障。
5. 人員培養與企業文化建設
由於企業內部管理的改進往往需要一個過程，而企業對於改革方案的消化 也需要一個循序漸進的過程，因此，儘管根據項目本身的要求，我們為客戶提 供了一整套方案，但這些方案的完全推行和被消化，往往很難在項目週期內完 全實現。
為了保證方案的逐步落實推行，一方面我們為客戶提供了持續的輔導，另 一方面客戶公司管理人員能力的提升也刻不容緩。因此，除了項目期間我們所 提供的培訓以外，我們也建議麗江旅遊在今後的幾年內，陸續送公司核心的骨 幹人員到學習資源集中的核心城市參加專門的培訓項目，提升業務或管理能 力，目前公司已經接受了我們的建議。
另外我們還認識到，公司許多管理問題的出現，一方面是因為內部管理制 度、規則方面的不清楚、不合理，另一方面也與公司長期以來形成的文化氛圍 有關。公司的文化基因中有利於企業發展、利於管理的方面（比如員工比較敬 業、忠誠等）,也有不利於企業發展和內部管理的方面（比如員工進取心不足、 過分強調人情因素等）。因此，從利於公司長期發展的角度出發，除了制度建 設和管理強化以外，企業文化建設也應該提上日程。關於這一點，我們也為客 戶公司提出了建議，客戶公司目前也已經開始作這方面的努力了。
四、實施：人力資源管理諮詢效果的關鍵
和君諮詢的服務理念是：不僅提供諮詢報告，而且還協助實施。這一點對 人力資源諮詢項目而言，尤為重要。人力資源系統改進的項目與營銷、融資等
類項目不同，在短期內很難看到效果。人力資源管理系統的發育本身需要一個 過程，客戶方面人員的人力資源管理水平的提升和經驗的積累也需要一個過 程，這就決定了人力資源項目的實施輔導很重要。很多時候，輔導期的工作難 度和挑戰並不亞於項目中的方案設計。是否擁有豐富的實施經驗，是否能夠基 於方案本身靈活地調整實施方法，能否為客戶提供持續的實施輔導，是諮詢能 力強弱的重要體現。
本案例中，實施進程如下：經過幾輪調整，2006年底完成了組織結構的調整和人事任命安排。新的薪酬方案則在2006年9月份開始陸續執行，績效 管理方案於11月份開始推行。2006年底，和君諮詢師協助麗江旅遊完成了基 於新方案的年度考核和獎金分配方案測算。薪酬和績效管理方案也在執行過程 中，作了一些細節調整。新的組織結構和人事調整在經歷了將近一年的運轉之 後，基本上還算順暢，各部門的工作陸續開始有了顯著的進展和成效，管理效 率有了顯著提升，員工滿意度和工作積極性有了顯著提高。根據公司在2007 年7月份剛剛完成的調查報告顯示，絕大多數的管理人員都對本次改革給予 了高度認可，對企業的發展有了更大的信心。許多管理人員紛紛表示在過去 一年裡得到了很大的鍛鍊和提升。其他的人力資源工作(包括招聘、培訓和 職業發展管理，還沒有完全推行起來，其主要原因是由於公司人力資源管理 人員在過去的一年裡把絕大部分精力都放在了薪酬和績效管理方案的推行 和君項目組一直與麗江旅遊保持著良好溝通，密切關注方案的實施進 度，目前在薪酬和績效管理工作基本穩定的情況下，正協助客戶公司陸續把 其他工作開展起來。
如果一個企業運轉順暢，發展比較順利，我們很難說是因為內部管理直接帶來的，因為管理改進所帶來的效果往往是相對長期、非直接和隱性的。 但可以確定的是，如果一個企業內部管理不順暢的話，其發展一定是很難持 續的。
五、思考與啟示
(1)基於戰略的系統思維，應該是解決企業管理問題的基本立場。本案例中，客戶委託的是人力資源管理諮詢，但項目的展開，從問題識別、分析診 斷到解決方案，並沒有直接切入到人力資源管理的各個功能模塊和環節上去, 而是始終都遵循著一條邏輯主線：戰略定位明確一一組織結構調整——責權劃 分、職責描述和人員配置——人力資源管理制度體系的系統構建——制度實 施——組織秩序和效能的全新建立。正是這樣一套系統思維的確立，確保了後續的人力資源方案設計變成為客戶向集團化管理升級的水到渠成的結果，從而對客戶走向未來具有了戰略性的意義。而在操作策略上的過渡方案安排，則保證了現實操作的可行性和平穩性。如果不是基於戰略的系統思維指導下的管理改進，那隻能會是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的治標不治本的行為，對企業的 長治久安沒有根本性的意義。
(2)集團化管理任重道遠，耐心很重要。中國企業中存在著一個普遍現 象：組織能力的發育滯後於業務規模的增長，人力資源隊伍跟不上企業前進的 步伐。當企業在業務規模的驅動下走向集團化或者類集團化管理時，原來的管 理部門和人員往往不能及時完成從單一業務管理到集團化管理的角色轉變和能 力升級，引發總部職能弱化和缺失。這是導致企業整體效率低下、矛盾激化、 風險隱患增多、發展步伐遲緩的關鍵因素。對此，我們不可能通過收縮業務規 模、停頓事業發展來適應組織能力和人力資源的現狀，我們只能通過變革組織 和提升隊伍來適應企業發展的新形勢，把發育組織能力和提升人才隊伍進行到 底。需要清楚的是，機會可能隨時來臨，但組織能力的發育、管理水平的提 高、人才隊伍的成長卻不是一朝一夕能夠實現的。在這個問題上，很多中國企 業都還任重道遠，耐心變得特別重要。
總之，企業組織能力的發育和管理效率的提升是一個需要基於戰略、長期 投入、精耕細作的系統工程。如果我們把基業常青的百年企業比作是一件經得 起歲月滄桑的傳世藝術品，那麼這件藝術品的造就，一定離不開一代又一代的 企業領袖和他們的管理團隊長年累月不辭辛勞、永不懈怠的管理雕琢。
對所有這樣的雕琢大師或普通勞動者，我們始終懷抱敬意。
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