本期導讀：
復工之後，老闆們最朝思夜想的事情就是——如何把產品更多地賣出去？只有業務跑起來，把該賺的錢賺回來，才能減少這一年公司的壓力。如何才能讓業務爆炸性增長？關鍵在於企業要知道如何打造產品文化、如何進行團隊管理。
如何打造產品文化：給消費者一個理由
如何傳播產品文化：形成清晰的“行動指令”
你的“管理思維”決定了團隊的樣子
結語：“黑天鵝”才是常態
本文是2020年3月推送的第15篇乾貨，計5182字，閱讀時間10分鐘。
口述 | 君智戰略諮詢聯席總裁徐廉政、君智戰略諮詢總裁姚榮君
採訪 | 典小韋
來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
疫情期間，除了部分企業在線上做得風聲水起，絕大部分企業，都面臨銷售下滑的壓力。
復工之後，老闆們最朝思夜想的事情就是——如何把產品更多地賣出去？只有業務跑起來，把該賺的錢賺回來，才能減少這一年公司的壓力。
但絕大多數人，用盡各種辦法，大量投入廣告，提高銷售提成，想盡辦法跟客戶拉關係，最後發現都無可奈何。
究竟如何，才能讓業務“爆炸性增長”？
如何打造產品文化：給消費者一個理由
你一定有這樣的感受：
自己的公司做了好幾年，甚至十幾年，覺得產品做得很好，用料也紮實，但就是賣貨賣不過別人。
>>消費者“憑什麼”要買你的產品？
如果你是這樣一種狀態，頂多算是一個供貨商，算不上一個品牌。任何一個品牌產品，別說十年，就是一兩年不增長，都是有問題的。
同樣是賣洗髮水、豆腐乾、枸杞、電飯煲、冰箱的，為什麼顧客要選擇你？
所以說：最重要的是給消費者一個選擇你的理由。
但是這個理由，老闆們往往看不到。
因為我們大多數人，都是用“內部視角”看企業。我們看到自己有多少渠道、能生產哪一類產品、有多少機器設備等。
這種思維就好比是：“如果你手裡有一把錘子，就會滿世界去找釘子。”我們對錘子越依賴，思維越定勢。
>>真正的高手，都懂得“競爭狀態區隔”
失敗的企業，大多是用“運營”替代了“戰略”。他們忽略了最本質的問題：消費者需要什麼？你能滿足他們什麼訴求？
真正一流的企業，都懂得“競爭狀態區隔”：
涼茶有很多，“怕上火”大家只記住了王老吉；
洗髮水幾百個品牌，“去頭屑”你只能記住海飛絲；
電動汽車也有上千家，“特斯拉”可能是你唯一能想起的品牌；
…...
這個道理就是：利用一個獨特的價值，把自己從過去的慘烈競爭中區隔開。
有家企業叫溜溜梅，請楊冪代言，用了一句“沒事就吃溜溜梅”，讓很多人知道了這個品牌。但是，隨著知名的零食品牌越來越多，沒事也可以吃薯片、吃辣條，這句話就很難去激發顧客認知了。
後來，溜溜梅找到一個消費訴求點：
青梅在日本很流行，在日本曾經的5次痢疾、霍亂中，青梅都起到了重要作用。因為青梅含有多種天然有機酸，具有殺菌防腐、提升免疫力、開胃、消食、緩解疲勞等眾多作用。但是，青梅在中國還沒有那麼普及。於是溜溜梅通過自媒體，告訴大家上述事實。而疫情期間，大家對提高自身免疫力十分重視，溜溜梅的機會就出現了。
所以，真正的高手，都懂得為自己構建一條“護城河”，給消費者一個選擇的價值。
現在，中國人每天要刷5.5-6個小時的手機。但無論是看電視劇，還是刷資訊，消費者只看內容，不看廣告。
比如說，曾經《中國好聲音》很火，通過好聲音，你記住了加多寶，記住了百雀羚。但實際上，有40多家（不完全統計）企業贊助了《中國好聲音》，被記住的卻很少。
消費者會自動屏蔽廣告。所以說，廣告也好、宣傳也好，一定要跟顧客生活相關。只有讓顧客嗨，你才能嗨。要更多地思考產品本身能給顧客解決什麼問題、帶來什麼獨特價值？
比如，波司登解決的是“專業羽絨服的問題”，雅迪解決的是“眾多電動車中，更可靠、質量更好的問題”，飛鶴解決的是“中國人自己做出可信賴的奶粉的問題”。
如何傳播產品文化：形成清晰的“行動指令”
找到了“競爭狀態區隔”，你還要做好傳播。很多老闆發現，自己投了幾千萬做廣告，卻都打了水漂。
>>為什麼大量廣告是無效的？
放到現實中，你想想：
假如一個人，坐地鐵和公交上班，途中看到的廣告有幾百個，一個月下來能看到上萬個廣告。但是他能記住的，頂多也就四五個，記性好點的也就七八個。
絕大多數廣告，都是炮灰。能夠留下的都有一個最重要的特點——就是與消費者的常識相連接。
什麼叫與“常識”相連接？99%的人信奉“重複1000遍就是真理”的原則，認為廣告不斷重複就有效，卻忽略了一個外部最重要的力量——常識的力量。
一想起礦泉水，大家都能想起“農夫山泉”，因為它喝起來好像有點甜。
但有一個礦泉水品牌，無論從質量還是工藝都是一流，並且十分捨得砸錢做廣告，知名度也很高，但就是很少有人買。這個品牌叫——恆大冰泉。
恆大冰泉的工廠建在長白山上，水源地罐裝。而且恆大有錢、有人脈，鋪貨渠道可以進入全國各個商場。
但就是這樣，“恆大冰泉”仍然沒能做起來。因為想起“恆大”，消費者心中第一印象就是足球隊。
這就跟海爾做手機失敗一樣的道理，你總覺得手裡拿著一臺大冰箱。
成功的例子有這樣幾個：
“經常用腦，多喝六個核桃”，在大眾心中，核桃是補腦的，順應了大眾常識認知。
“飛鶴奶粉，更適合中國寶寶體質”，順應了大眾心中“一方水土養一方人”的認知。
這就是你的廣告跟一流廣告的差距。你的廣告頂多能喚醒感知，人家的能激發潛在需求。
>>廣告要形成一個清晰的“行動指令”
以前有個口香糖叫益達，廣告語是“嘿！你的益達！”花了好多錢做推廣，大家都記住了這個牌子了，但銷量沒有提升。
後來他們反應過來了，把廣告語改為“吃完喝完嚼益達！”銷量大增，翻了好幾倍。
再後來，他們把廣告語改為“飯後嚼兩粒！”表達更直接了，一下子就幹成了行業第一。
所以說，你的廣告語，最好要能觸發隱性需求，形成一個清晰的“行動指令”：
小餓小困，喝點香飄飄。
困了累了喝紅牛。
怕上火喝王老吉。
這些都是“行動指令”，這樣的廣告最有效。淘寶在購物車的圖標上，多畫了一個加號，下單率提升了15%；之後又改成“加入購物車”幾個字，下單率再次提升一倍，這都是行動指令的作用。
你要想讓顧客怎麼做，給他一個獨特的價值和一個簡單的指令，這個指令就會影響顧客的快速決定。
>>為什麼你天天讓員工發朋友圈，卻沒有任何效果？
有的老闆為了提高產品銷量，天天逼著員工發朋友圈，一天發好幾條，還跟員工說：“你是公司一分子，讓你發朋友圈怎麼了？不發就是不熱愛公司。”
結果弄得員工很煩，沒有辦法，於是設置朋友圈可見，就只針對公司那幾個人。
你天天在朋友圈裡自嗨，講自己的產品多麼多麼好，用了什麼技術，獲得了各項大獎，但這些跟消費者們的生活有什麼關係？他們看到這些信息，只會把你拉黑。
其實，消費者對“售賣產品”永遠是漠不關心的。大家看朋友圈，主要是為了休息，為了刷到有用的資訊，看到有價值的文章。
這就好比，在一片風景聖地，大家都在流連忘返地觀賞，你非要在這裡發傳單，一定不會有好效果的。
舉個現實生活的例子，就好比你朋友圈裡喜歡曬娃的朋友，今天背100首唐詩，明天算高級算數，即使是你很好的朋友，他的孩子很萌、很可愛，發多了你也不想看。
交流是相互的，而不是一味地自我表達。你的產品就好比是你的孩子，你總是逼著員工曬，別人肯定煩。
當然，這裡只是用“曬娃行為”舉個例子，“曬娃”是每個人的自由，看不看是你的自由。
但是你做產品請記住：信息爆炸時代，在朋友圈裡自嗨式地營銷，並未接通顧客端的價值需求，屬於病急亂投醫，不能解決銷售問題。
你的“管理思維”決定了團隊的樣子
為什麼有的企業，為了刺激業務，給銷售人員越來越高的提成，卻發現效果十分有限？
>>銷售部門不能承擔戰略問題
其實，現在銷售員的功能是越來越弱化的。有這樣一個現象：
在一家賣電器的商場裡，招聘一批來自同一個地方的女促銷員，去賣洗衣機。有的去賣海爾，有的去賣三洋。三洋就在海爾的旁邊。這些女促銷員基本工資都一樣，賣出一臺洗衣機，提成也差不多。
她們發現，消費者來了之後，就直奔海爾洗衣機區，海爾的促銷員不用拉攏，人就很多。而當三洋促銷員拉攏顧客時候，很多顧客直接問：“海爾的洗衣機在哪裡？”促銷員就很生氣。於是，這些閨蜜們，私下裡就相互抱怨啦，幹同樣的活，工資差距卻很大。大家都想著什麼時候能去賣海爾洗衣機。
這只是商業的一個縮影，從中你會發現一個根本性問題：
顧客的選擇，擁有絕對權力。
所以說，一個強大的企業，要構建的是強大的品牌競爭力，而不是單純靠業務員。你要讓顧客明確地知道——你的價值是什麼？跟對手之間，你好在哪裡？
找對戰略，才是根本性問題，決定了你跟競爭對手之間的生死。銷售部門不能承擔戰略問題，你再怎麼責怪也沒有用。
移動互聯網時代，信息十分透明、對稱太快了，顧客想買哪個品牌，早就心裡有數了。
企業要找準事關生死的戰略方向，並建立可持續的競爭優勢。
>>如何打造你的團隊？
復工之後，要想賺回“5倍”的錢，你需要打造一支能賺回“5倍”錢的團隊。
很多公司的員工十分佛系，上了班之後，就開始懶洋洋地刷手機，來了顧客也不怎麼積極地賣東西。一問之下，他們說，年年都這樣，反正大家一起幹，工資也不高，但也餓不著，堅持兩年混到退休就行。
你的員工佛繫了，你的業績能不佛系嗎？
員工這麼佛系，老闆很焦慮，天天盯著員工，天天抓考勤，出臺了一系列考勤細責：“遲到10分鐘罰款50”“遲到半小時扣200”等。
結果，把自己弄得整天忙來忙去，身心疲憊，業績就是上不去。這是你管理上的無能，不賴你的員工，要看清本質。
如何打造一支能賺回“5倍”利潤的團隊？
第一，打造一個事業平臺，激發每個人內心的價值。
人活著，其實就是一個自我價值的實現。德魯克說：“脫離工作本身談激勵，很滑稽。”
企業不是老闆一個人的，而是大家共同的。你要做的就是打造一個事業平臺，讓事業去激發每個人內心的價值。
聖埃克絮佩裡曾說：如果你想造一艘船，不要抓一批人來蒐集材料，不要指揮他們做這個做那個，你只要教他們如何渴望浩瀚的大海就行了。
企業要從“管控思維”走向“管理思維”。
如果你的企業不是那種“準時制的流水線生產”，天天抓考勤沒什麼實際意義。往往一個企業開始抓考勤的時候，就是這個企業快不行了的時候。所以，不要用形式主義麻痺自己，來掩蓋戰略的缺失。
我們主張的是“目標牽引”，在一個領域裡放開，為一線充分賦能。一流的老闆，懂得如何讓員工變得更優秀。
第二，給錢是個很本質的問題。
只有事業不談錢，那就是用理想來騙人。
員工的生活壓力很大時，哪兒還有心情來聽你談事業理想？別人家的員工有房有車，你的員工打個車都得斤斤計較，能有幸福感嗎？
所以，老闆就是要把事業做大，把錢給夠，才是根本，才能讓員工有榮譽感和幸福感。
很多老闆羨慕華為，說華為的員工如狼似虎、十分拼命。
還有的老闆羨慕西貝，說人家的員工服務態度真叫好，幹起活來，十分帶勁。
於是回去開會，鼓勵員工學習華為、學習西貝，但就是不學習人家的分錢。一到發工資和獎金的時候，就開始斤斤計較，想出各種“歪道道”來剋扣。
你給員工吃草，還指望著員工都給你當狼？
你去看看華為給員工什麼待遇？任正非是怎麼給員工發錢的。你再去看看“西貝永遠不上市，把利分給奮鬥者”是怎麼做的。
第三，找到那個“鯰魚效應”的人。
大家都知道“鯰魚效應”，一個魚群裡有一隻鯰魚，魚群裡的小魚反而活得更好。
一個團隊也是一樣，需要這樣一個“催化劑”成員，能夠帶動整個團隊氣氛活起來，能夠鼓勵其他成員一起加油幹，不斷思考，不斷行動。
打造一個超牛的團隊，遇到這樣的員工，你一定要珍惜。
結語：“黑天鵝”才是常態
很多老闆說，遇到了疫情，太痛苦了。
其實，做企業遇到“黑天鵝事件”才是常態，競爭永遠是變化的，企業要把這種變化，納入到常態管理中。
曾經，一個洋人跟李小龍比武，洋人一拳就把木板打碎了，別人都嚇一跳，說洋人太厲害了，咱們打不過。李小龍說，木板是不會還手的，我是會的。
所以，變化才是這個世界的常態。
就像德魯克說的：“企業是社會的一個器官。”但在社會中，跟你競爭的“器官”有很多，如果你不能創造獨一無二的價值，並且得到顧客認同，不管你企業是大是小，那就是失敗。
張瑞敏也曾經說過，沒有成功的企業，只有時代的企業。
在當下這樣的“大競爭時代”，顧客會用放大鏡來看你企業的局部，並且放大，你絲毫馬虎不得。
所以，儘早找準戰略，是企業活下去的根本問題。
#爆一個吧#
315快來了……
作為培訓行業的消費者，甲方大大們，你曾經在採購培訓產品（課程/服務）的時候，被“坑”被“雷”被“無奈”過嗎？你又是如何從坑裡爬出來的？
這個“不吐不快”的故事，講講唄……
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