華為向來的人才管理水平都很高，人才培養的能力也很強，結果就成了大量互聯網企業挖人的目標。這些企業因為利潤高，財大氣粗，所以就用高薪來拼命地挖人。這就導致華為工作1-5年的員工，流失非常嚴重。為了留住人才，2014年，華為開始推行TUP激勵政策，全力反制別的公司挖牆腳。
TUP即Time Unit Plan，直譯為“時間單位計劃”，是一種遞延獎金的分配計劃，屬於中長期的一種激勵模式。TUP本質上是一種特殊的獎金，是基於員工的歷史貢獻和未來發展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權力，不需要員工花錢購買。TUP相當於預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。也就是說，遞延獎金是在原來的獎金基礎之上，對優秀員工（頂部30%）再做新的獎金激勵，但是不是一次性發完，而是分年度發放。TUP嚴格意義上不屬於股票，所以不受《證券法》等政策法規的限制，操作非常靈活。
這個計劃是如何操作的呢？假如2014年給某優秀員工（頂部30%）TUP的授權資格，共10000個單位的“虛擬股票”，每個面值1元。
在2014年（第一年）的時候，該優秀員工沒有分紅權，還是原來的工資、獎金。
在2015年（第二年）的時候，該員工可以獲取三分之一的分紅權。假設這一年利潤增長30%，那利潤就是10000 × 30% = 3000。三分之一的分紅權的使用的結果是3000 × 1/3 = 1000。
在2016年（第三年）的時候，該員工可以獲取三分之二的分紅權。假設這一年利潤增長還是30%，那利潤還是10000 × 30% = 3000。三分之二的分紅權的使用的結果是3000 × 2/3 = 2000。
在2017年（第四年）的時候，該員工可以獲取全部分紅權。假設這一年利潤增長還是30%，那利潤還是10000 × 30% = 3000。優秀員工能得到的是全部的分紅3000。
2018年（第五年）的時候，優秀員工可以獲取全部分紅權，還可以獲取全額的股本增值。假設這一年利潤增長還是30%，那利潤還是10000 × 30% = 3000，而優秀員工能得到的是全部的分紅3000。同時，如果面值1元的虛擬股票增值到了3元，優秀員工還能得到：10000 × （3 - 1） = 20000。
這個週期結束之後，就全部清零了。
在這個過程中，如果員工每一年都是頂部30%的優秀員工的話，那每一年都可以獲取一次TUP，逐年累加。另外，公司給優秀員工的TUP不一定是10000，也可以是8000、6000不等，但是非優秀員工是不能享受這個遞延獎金的。
這樣下來，大大抬高了競爭對手挖人的成本，華為1-3年的優秀員工流失率大幅下降，下降了85%。
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