01 SaaS的衰退拐點已至？
就在ToB公司等待復工期間，SaaS行業有一條好消息：據《BusinessInsider》報道，企業協作領域獨角獸Slack擊敗競爭對手微軟的Teams，將為IBM全球超過35萬名員工提供服務。
隨後，又有一條壞消息說：國內200多家ToB SaaS公司聯名以公開信形式，尋求政府的減稅降費支持。
原因是受疫情的影響，公司現金流可能堅持不了多久。
粗略算來，至少有數百億資金投向了SaaS這麼窄的一個行業。為什麼大部分SaaS公司仍活得比其它中小企業還差？靠減稅降費就能挺過疫情？
首先我個人覺得，SaaS公司很難獲得政府實質性的資金扶持，有以下的原因：
知道SaaS是什麼人不多，其對於恢復和發展經濟起到多大作用，也無從證明；
中小企業的資金大多來源於高利率的借貸，而SaaS公司則來源於風險投資，誰的壓力更大顯而易見；
對中小企業的減免和扶持，會立即使其激活和恢復；而扶持SaaS公司，可預料的結局並不會有多大改觀。
所以，這根本就不是錢的事兒。
SaaS從來就沒有什麼最好的時代，當下的疫情也不會是最壞的時代。疫情只是讓潮水提前退去，不但使裸泳的顯露出來，也確實擊中了某些ToB SaaS公司的致命軟肋。
SaaS創業過程存在各種坑，但絕大多數都屬於走了彎路、花了冤枉錢而已。而疫情的出現，讓我們清楚看到：什麼才是SaaS行業最致命的坑。
正常的SaaS公司並不會受疫情多大影響，但下列三類公司：
“偽SaaS”公司
還在“從0到1”的公司
缺乏專業能力的產品公司
可能會受到疫情的影響或重創，甚至是壓垮駱駝的最後一根稻草。
02 自帶“抗疫”能力的SaaS
先說說SaaS的“抗疫”能力，不是蹭熱度，這個還真的有。
為清楚起見，我們用傳統軟件做個對比：圖中分別是SaaS和傳統軟件的營銷漏斗-收入模型。
可以看到，傳統軟件的營銷漏斗-收入模型為一個漏斗形，一次營銷的收入截止點在漏斗底部。
而SaaS的營銷漏斗-收入模型為一個沙漏形，除了一次收入之外，在客戶生命週期內的營銷和服務並沒有停止，因此會產生持續的收入。除了訂閱續費外，持續收入項還包括增購、加購和交叉銷售等多種收入結構。
也就是說，疫情隻影響了新客的銷售收入；由於收入的持續效應，並不會馬上就造成現金流的緊張。
03 偽SaaS將遭受重創
所謂偽SaaS，即平臺產品雖是SaaS的架構，但經營模式與傳統軟件並無差別。偽SaaS賣的不是服務，而是定製化的軟件或者項目。
偽SaaS不但生意效率極低，而且缺乏利潤空間。
這種“一錘子買賣”的交易方式，失去了SaaS持續收入優勢；必須依靠不斷籤新客戶和高成本的定製化交付才能維持。
受疫情影響，當下有需求的潛在客戶更加稀缺。而沒了新客銷售的偽SaaS就變得不堪一擊，疊加資本寒冬的因素，這才是產生現金流問題的根本原因。
偽SaaS的天花板有多低？我們還是用軟件公司做對比參考。
偽SaaS的競爭對手不是SaaS公司，而是傳統軟件公司。因為目前能夠接受SaaS雲模式的客戶數量，遠少於軟件公司的潛在客戶；所以從預期市場容量上，偽SaaS的天花板更低。
好好的SaaS，為啥非要搞成偽SaaS？
偽SaaS的最大受益者是銷售員，比如可以一次拿完三年、甚至更多年的續費總額提成；公司層面在數字上也增加了當年的銷售額（嚴格講，在財務上後續年費並不應計入當年收入）。
值得說明的是：實際上並不存在純粹的SaaS和偽SaaS，大部分SaaS公司是二者的混合。對經營有重要影響的是二者的佔比。
所以判斷一個公司偽SaaS的成分有多大，有一個直觀的方法：看一下新增銷售收入和續費收入的佔比就清楚了。
04 SaaS的創新困境
SaaS一直被認為是企業服務領域的互聯網創新，“從0到1”也被當作SaaS的創業信條。
的確，有些SaaS公司把創新當作是創業的目的，而不是創造生意。它們消耗了大量的融資資金，數年間始終在努力“概念創新”。
創新本身並沒有任何過錯，問題在於：SaaS行業並不屬於以創新為核心競爭力的高科技範疇。
除了服務的對象不同外，SaaS行業與其它服務行業本質上並沒有多大區別，
SaaS就是一個提供服務的普通生意。SaaS公司曾經人手一冊的《從0到1》，其實誤導了很多人（當然也包括我自己）。
整天考慮的是顛覆、創新、風口、賽道… …，把自己定位的過於高大上，就可能脫離客戶實際業務。
從0還沒到1，錢就花完了。
回顧過去的20年，SaaS行業只有Salesforce能真正稱得上是從0到1，其它的都是從1到N。所不同的，只是有的是從1到10、有的是從1到100的差別。
所謂資本寒冬並不是真的沒錢了，而是資本對SaaS的生意效率失去了信心，疫情使投資人徹底踩下了剎車。
嚴重依賴融資生存的SaaS創新者立刻陷入窘境。
05 什麼才是SaaS的核心能力？
一直以來，投資人和創業者都認為：要成為SaaS行業的獨角獸，選擇哪些“賽道”最重要；而同賽道公司之間的差別，則完全取決於產品的好壞。
而事實是：
並不存在所謂的熱門賽道，因為在美國的SaaS市場，每個業務領域都有成功的公司；
SaaS的好產品和爛產品，都是在自賣自誇；而在用戶看來並沒有多大差別。
既然不是賽道和產品，那是什麼決定了SaaS公司之間的優劣？我覺得是專業化能力。
ToB與ToC 的最大差異就是專業化：ToC基於常識，而ToB則需要專業化知識和認知。
專業化能力是制約SaaS公司發展最大的軟肋。
可以設想一下專業化對SaaS的必要性，比如：讓沒有做過業務的人去設計企業產品（就是抄，也得懂原理），讓沒有企業諮詢經歷的人去做銷售，讓沒有行業前沿認知的人去做市場，讓不懂業務處理方法的人去做CSM…。
客戶在整個生命週期內，可能會觸及數十個、乃至上百個關鍵時刻（MOT）。公司所有崗位的專業化水準，決定了客戶是選擇你，還是離開你、去選擇竟對。
當然，專業化問題跟疫情關係不大，但疫情下的客戶關係維護，專業與業餘的表現很不一樣。
06 疫情下的客戶關係維護
疫情是取得信任的時機
要想幫助客戶真正解決困惑，首先必須知道客戶最為困惑的是什麼？
疫情下，對於中小企業的老闆，考慮的必定是關乎企業生存問題；中高層關心的，自己負責的業務是否會被削弱或砍掉；基層員工考慮的，自己的崗位是否會被裁員？（其實SaaS公司本身何嘗不是如此呢）
很顯然，此時客戶各個層面的人，最需要的不是SaaS產品，而是專業的見解、解決方案和出路。
而疫情恰好就提供了這個機會，如果此時真的能幫到客戶，也就無需擔心疫情之後沒有合作機會。
疫情不是推銷存貨機會
當市場在某個階段不需要你的產品時，這時即使是SaaS這樣的虛擬產品，也變成了滯銷的存貨。
利用疫情推銷存貨，是不識時務的業餘表現，容易招致客戶的反感。萬一被拉黑，疫情後也沒機會了。
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