臺灣長庚醫院是臺灣最受百姓歡迎的醫院，分院遍佈臺灣全島。1976年，由臺塑集團投資成立的非營利性醫院財團法人長庚醫院開門營業，創辦人王永慶提出走平民化路線，主要服務中低階層百姓，打破了當時醫界存在的種種陋習，取消住院保證金制度，排除因經濟因素延誤病情，改革醫師薪酬制度，明令禁收紅包等。
同時，王永慶將臺塑集團企業管理模式應用到醫院管理中。在開業僅3年時間內，長庚醫院就取得了利潤15%的經營業績。2014年醫院盈利27億元（臺幣），其醫療的服務量佔臺灣醫療總服務量的14%左右。
雖然，長庚醫院在體制上與大陸多數醫院不同，但“長庚模式”作為現代醫院管理制度的創新體系，值得其他醫院學習和借鑑。有哪些創新點？
在長庚大學醫務管理學系兼任專業技術助理教授、輔仁大學附設醫院院長室副主任兼經營管理處處長黃崇哲在其所著的書籍《醫院經營管理之道》，大致介紹了以下幾點：
01 首創專科醫師和護理師制度。 長庚創立伊始就著手大力培訓住院醫師，形成完整的訓練計劃、項目及標準流程，又為整個臺灣的住院醫師訓練制度打下基石。
護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度，成為臺灣的護理師培訓標杆之一，也帶動臺灣當局推行專科護理師制度。長庚醫院甄選學歷、經歷俱佳的優秀護理人員，施以專業教育訓練，考核合格後，分派專科病房服務，使醫療團隊的陣容更強。
02 醫師費制度合理測算醫師酬勞。長庚醫院設立之始就採取源自美國的醫師費制度，修訂後的醫師費（Private physician fee, PPF），醫師在長庚不是員工，而是合夥人，與醫院的成長一起共享收益。
收入與成長的機會與自己的努力成正比，員工們的潛能都盡最大限度得到發揮。醫師費基於人性及經營管理合理化的思想，設立以醫師技術力計酬的醫師費制度。
鑑於醫師是最瞭解其本科專業的人，也是最清楚如何促進該科成長與發展的人，所以長庚醫院設計分科經營制度，在醫師能掌握的業務範圍內，賦予經營的責任並尊重其專業，同時授予其經營所必須擁有的權力，醫師須承擔責任也分享經營成果；再經由績效之衡量來探討了解其經營成果，並透過回饋系統改正缺點，提高績效，將有限的資源做最有效的使用。
03 全方位整合醫療照護體系。長庚創立之初就強調團隊醫療照護，說“我們沒有超級明星醫師，我們有的是堅強完整的醫療團隊”。
其採取以患者為中心的水平整合性醫療服務，建立多元醫療專業團隊，各院區整合醫療資源設立各種疾病的醫療中心，並以跨專業合作的形式存在，另針對於不同的醫學中心要求，提供周全的服務設施。
04 企業式經營模式導入醫院管理。當時的公立醫院經營方式十分落伍，沒有現代化醫院管理經營理念，根本沒有成本概念，醫療資源也無法得到有效地運用。為改善這種不注重成本效益的傳統醫院管理方式，王董事長要求長庚醫院必須導入臺塑企業管理模式的成功經驗，合理化制度與作業成本，不斷改善醫療服務作業辦法與流程，透過管理合理化來杜絕浪費、降低成本，便於病人就醫，減少等候之苦，達到降低醫療收費的目的。
長庚醫院，僅用3年時間就實現了收支平衡，並開始盈利，大大鼓舞了其他民間財團、大學與宗教團體相繼投入醫療產業，捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫院。
05 “鯰魚效應”激活醫療改革進程。長庚的成功，也使臺灣政府感受到社會力量辦醫的競爭壓力，促使公立醫院開始擴大規模、更新設備、快速提升醫療質量，與民間醫院開始良性競爭。
06 全面實施信息化，提升效率和品質。其創始之初就非常重視信息化，一步步建立起自己的醫院資源計劃系統，通過信息化系統，醫院成為無紙化、全面電腦作業的電子醫院，提供科技化的高品質高效率醫療服務。行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。
07 對臺灣健保（醫保）費用的影響。長庚醫院的服務量佔臺灣總服務量的8%-10%，長庚的大，讓其在藥品採購上具有很大的議價優勢，能比醫保低的價格拿到藥。
長庚醫院將經營管理制度化，黃崇哲表示：經營管理制度化分為外部發展與內部管理，外部發展應深具前瞻性、創新性，而內部管理則要追求合理化、制度化。
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