正和島
戰略確實很重要，它決定了企業的方向和未來的發展。
但很多人沒有意識到，比戰略目標更重要的，是規劃出戰略目標的過程。
吵出來的戰略，才會有能量
戰略是面向未來的，誰也不一定絕對正確。
很多時候，我們不理解彼此的業務，所以認為自己對，對方是錯。很多時候，只是我們不理解，不願意聽而已。
一吵架，彼此一聽，大家就能互相站在對方的角度去理解全局。
戰略規劃的過程，其實是把局部利益引到全局利益，從布朗運動變成有序運動的過程。
通過戰略規劃的流程和機制，讓高管都參與進去，平等的討論，有不同的觀點，能夠在討論中把你不同的觀點表達出來，也就是通過PK和吵架，亮出觀點，在PK的過程中，就理解了，原來我的業務影響到別人了。
很少人是特別壞、特別自私的，只是不理解而已，通過“吵架”，有了全局視野，認知地圖打開了。懂了以後，自然就會站在更高的層次上管理業務了。
全局觀往往是個能力問題，不是心態問題，我們通過戰略規劃中的PK，幫助大家建立這個思維能力。一起PK、共享、研討，最後達成一致，形成全局的妥協，這是戰略規劃的本質。
戰略應該是吵出來的，吵出來的戰略，才會有能量。
分出優先級，是吵架的根源
在企業這個效率為先的組織中，任務永遠會有優先級的問題。誰是戰略的優先項，誰是非優先項，這是吵架的根源。
如果關鍵的任務有十幾個，說明沒有戰略。都是重點，就是沒有重點。公司要往前發展，要贏清楚什麼是主要矛盾，什麼是次要矛盾。戰略是什麼？戰略是抓主要矛盾。鬍子、眉毛一把抓就不是戰略了。
如果列一個戰略任務清單：產品做好、供應鏈做好、渠道做好、服務做好、品牌做好……方方面面全做一遍，公司肯定不堪重負。平攤資源是市場競爭中的大忌。所以說要看公司最初面臨的主要矛盾是什麼。
企業最初的優先項，是產品競爭力
公司最初面臨的主要矛盾是什麼？其實是產品競爭力不足。
因為如果產品競爭力做不上去，其他的做得再好也沒有用。比如品牌營銷做得再好，產品競爭力不行，你用了一次再也不想買它了，有什麼用？
所以在初期，其他方面的競爭力弱，可以先放一放，先做關鍵任務，就是提升產品競爭力。
華為手機開始做大的時候，品牌部想要錢做廣告，一分不給，只能借。任正非說口碑營銷，不讓做廣告，這才使得資源能夠聚焦到產品競爭力上去。
產品競爭力初步解決了以後，下一個核心戰略問題就是渠道。華為的專賣店，在一年之內星羅雲佈，鎮級店也比比皆是。大量投入決心要把零售店建立起來，這就是戰略。
再下一步，核心戰略轉為服務。當產品銷量足夠大時，再完美的體系也無法避免少量瑕疵品的產生。這時就需要重點建設服務體系、人員知識體系，就不要吝惜讓主管到店服務客戶，讓他們也接電話、修機器，把服務體系做到最好。
關鍵任務意味著公司所有的戰略資源都投放到關鍵業務單元，但每個部門都會有局部利益，整個組織在爭論和局部衝突中，就形成了戰略協同。
戰略聚焦意味著忍受不完美，局部的不完美，帶來組織整體戰鬥力的最強。
通過吵架，組織局部就能接納不完美了，有點像“帶病生存”，但整個組織進化了。
華為公司的常態是，好像每年的問題都好大，每年都要瀕臨倒閉的感覺，很擔心，但是每年都在增長。然後對手死了，華為自己高速發展了。我們覺得對手挺好的，怎麼不禁打就倒了，也不知道它怎麼倒的。
後來總結髮現，是華為把自己的核心競爭力做上去了，把問題一個個解決掉了。孫子兵法裡面有一句話“不可勝在己，可勝在敵”，說的就是這個意思。
戰略無法落地，根因是沒有管理的抓手
很多老闆經常在說，我們的戰略很清晰，就是員工執行力不行。
實際情況往往是，老闆認為自己很清晰，團隊說你根本不清晰。
根本原因是，戰略沒有一個落地的抓手。歸根結底，還是要利用管理體系，把這些管理起來。
有人說，華為只做兩件事情，一個是持續業務發展，不管是現在的手機，還是原來的運營商，還是未來的雲和企業網。第二件事情是持續的在變革，在光景最好條件最足的時候，任正非投足夠的錢，引進西方公司的管理來持續變革。
很多企業的關鍵問題是，在光景好的時候忘記了第二件事情。
變革到底有什麼規律？用任正非的話來講就是，用規則的確定性來應對結果的不確定性，企業家本質上都在學規則。
華為引入DSTE（從戰略到執行）流程，就是在學規則。
DSTE是用於戰略管理的流程，這項流程2011年正式從IBM引入華為公司內，華為手機銷售額從0突破到520億美元的近十年時間中，這個流程曾經很長一段時間是由余承東親自來掌控的。
DSTE是戰略規劃流程，BLM是戰略規劃的方法論，DSTE流程和BLM就是戰略的抓手，也是戰略規劃參與者們吵架的依據。
戰略規劃必須吵架，但是吵架又不能漫無邊際的吵，得在一個軌道和一定的規則下吵，這個吵架的軌道就是DSTE，吵架的規則就是BLM。
DSTE和BLM是吵架的軌道和規則
在DSTE流程中，從市場洞察到中長期戰略規劃我們叫做SP。
4月開始市場洞察，6月到8月是確定戰略指引和戰略規劃（BLM模型），9月到10月是集團層面的戰略協同，10月批准戰略規劃，11月導出戰略衡量指標，12月簽署戰略歸檔件，1月制定KPI指標方案。
戰略規劃SP
SP圍繞的主題，是中長期資源分配的方向和重點。在4到9月整個戰略規劃過程中，M1是戰略指導，包括產品線和地區性組合指導，以及高層投資意義。M2是中途檢查點，包括初步產品線優先投資、產品線與地區的協調。
M3就是PL/GTS/FunctionalSP批准，包括產品線、地區和職能滿足EMT優先事項的0-5年期資源需求，以及需求暫時批准、待批准公司SP時最終權衡。M4是C-SP批准，包括公司資源集合(人力資源和資本）批准，以及最終權衡和最終的產品線、地區和職能資本配置。
這是戰略層面的規劃節奏，在這之後是戰略解碼到年度業務計劃和預測，在10月到12月之間，包括SP向BP輸入，機會點到訂貨，制定BP、戰略解碼導出重點工作（BEM模型）、制定全面預算、制定人力預算，制定KPI目標值，BP與述職，PBC溝通與簽署。
戰略的管理執行與監控活動有管理IBP（Integrated Business Planning，集成管理計劃），例行決策，BP與預算半年審核，跟蹤與閉環。其中管理IBP的內容包括：管理滾動業務計劃、管理財務預算、管理人力預算、管理重點工作（BEM方法）、管理KPI、管理運營績效、管理戰略專題。整個戰略管理執行與監控中，用高管PBC績效輔導和高管PBC績效評價推動。
DSTE流程有些特點，或者說優點：
1. 會議管理日曆化，確保各級管理體系運作高效
2. 公司各部門進行戰略規劃時採用統一的方法和模型（BLM）
3. 將SP、BP、全面預算、人力預算、重點工作、KPI、PBC、述職等進行有效集成，明確各環節的開展節奏和評審程序
4. 通過戰略解碼將戰略與重點工作、KPI、PBC有效銜接，確保戰略到執行的閉環
5. 沿著DSTE流程進行戰略規劃、預算等的決策授權
華為採用的戰略規劃方法，是BLM，即商業領導模型。BLM的起點是發現差距和市場機會，終點是在市場上活動後的結果，價值觀和領導推動了整個過程。
BLM商業領導模型需要的組織領導力是指，幹部要具有“變革領導力”、“願景領導力”、“整合領導力”，群體戰略洞察力與科學決策力，經營管理能力、新業務拓展內生轉型動力，跟上行業和競爭變化的形勢。BLM商業領導模型裡面的價值觀要素意味著，價值觀是決策與行動的基本準則，杜絕機會主義的牽引。
BLM的第一階段是戰略制定，第二階段是戰略執行。
戰略制定部分包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點和業務設計，執行部分包括氛圍/文化、關鍵任務依賴關係、正式組織和人才，這些都幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中幫助系統的思考、務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤。
BLM的邏輯是回答三個問題：現在哪裡？準備去哪裡？怎麼去？
現在哪裡就是差距分析和市場洞察，差距分析的內容是業績差距和機會差距，市場洞察是基於現在看未來。準備去哪裡就是戰略意圖。怎麼去就是創新焦點、業務設計和戰略執行。
BLM的四個基本原則是：
1. 戰略是不能被授權的，領導力貫徹戰略制定與執行的全過程
2. 以差距為導向，集中力量解決關鍵業務問題
3. 戰略與執行緊密整合，重在結果
4. 終年持續不斷，讓組織學習成為持續不斷的過程
戰略目標就是期望，市場結果就是現實。戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。差距分析其實是對上一年度戰略執行的一個檢驗，通過差距分析能更深入的瞭解自身。
業績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述，業績差距常常可以通過高效的執行填補，並且不需要改變業務設計，主要是要提高效率及運營水平。
機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估，填補一個機會差距卻需要有新的業務設計。一個是量的差距，一個是質的差距。
總 結
總的來說，戰略管理就是一個從戰略制訂，到戰略展開，然後是戰略執行與監控，最後是戰略評估的過程，而戰略評估是下一年戰略制訂的基礎，這是螺旋式上升的過程。
戰略制訂生成SP，包括戰略方向、業務戰略、組織戰略、人才戰略和變革戰略。
戰略展開生成BP，包括年度產品與解決方案規劃、年度平臺與技術規劃、年度市場和銷售規劃、年度訂貨預測和預算、年度組織規劃、年度人才規劃、流程與IT規劃。
戰略執行與監控包括，集成產品開發、平臺/技術開發與研究、市場和銷售管理、財務/人力核算與監控、組織優化實施、職位與任職、人才獲取與配置、學習與發展、流程與IT管理。
戰略評估輸出績效審視，包括項目績效審視、團隊與組織績效管理和個人績效管理，另外管理體系的評估也在戰略評估的範圍裡面。
企業的戰略規劃的意義在於，發現利潤區，明確差距，通過規劃牽引持續有效增長。
戰略規劃部，一方面要成為企業的知識領導，另一方面要驅動變革。不同公司的戰略規劃部的地位和作用是不同的。
在知識領導方面，不同公司的戰略規劃部扮演著不同的角色：規劃流程護衛者、“救火隊員”型顧問、積極的審核者、業務設計工程師和價值增長驅動者。
在驅動變革方面，不同公司的戰略規劃部承擔著不同的任務：溝通目標/規劃和時間安排、設計工具/監控、流程設計/培訓/舉措支持/試行和變革倡導者。
通用電氣的戰略規劃成功了，既成為知識領導方面的價值增長驅動者，也成為了變革驅動中的變革倡導者。
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