眾所周知，奈飛是一家視頻流媒體公司，但是卻能與谷歌，亞馬遜，臉書這三家巨頭公司並稱
美股四劍客，奈飛公司到底是怎麼做的呢。這就要從該公司的企業文化說起。
奈飛曾在2009年公開過一份企業文化PPT文件，網絡累計下載達到1500萬次，被臉書的CFO稱為硅谷重要文件。
為什麼一份企業文化的文件會這麼重要。PPT的主要創作者之一，奈飛前CFO出版了一本《奈飛文化手冊》，我們才瞭解到，企業文化對公司用人的重要性。
三流的企業人管人，二流的企業制度管人，一流的企業文化管人。
書中羅列了奈飛企業文化的八項要點。本文將其歸納為公司管理人的四個階段，即招人，用人，留人，送人。
1、招人：招什麼人，怎麼招人
公司招聘人才的要點很容總結：招什麼人，怎麼招到合適的人。
招什麼人，書中提到要招"成年人"。這裡的成年人不是指年齡達到十八歲的意思，而是講的心智上的成熟。
心智成熟的員工在奈飛看來就是業務上的高效，能奔著事業而去。他們不會有你給我開5千塊錢，我就幹5千塊錢的活兒的想法。
比如有這樣三種人，你認為公司會傾向選擇誰？
- 雙手型員工：做好自己的分內事，用雙手勤勤懇懇工作。
- 頭腦型員工：會對自己的工作內容進行思考，發現問題，用腦帶動雙手工作。
- 心靈型員工：主動挑戰困難的工作，內心十分滿足新挑戰和新機會帶來的刺激感，並由此帶動雙手工作。
不難看出，心靈型的員工可以主動完成工作，這樣的員工就可以使公司高速有效的運轉起來。但這就帶來新的問題，怎麼找到符合這種要求的合適的人。
書中提到要招與崗位高度匹配的人。國內也有類似的說法就是：
不要讓人找崗位，而應該崗位找人。
在當今社會工作日益細分的大前提下，將專業的事情交給專業的的人去做，已經成了公認的事實。所以一個員工匹配到他適合的崗位上是最重要的。華為就秉承：
讓員工在合適的年齡段、在合適的崗位上，做出最大的貢獻。
著名的華裔物理學家楊振寧，他曾有一個匪夷所思的稱號，叫做實驗室殺手。
楊振寧在做畢業論文時選擇了實驗物理的課題。導師評價楊振寧，實驗室裡只要有噼啪聲，那肯定就是楊振寧搞出來的。可見實驗並不是楊振寧所擅長的。
後來楊振寧轉為理論物理方向，順利取得博士學位，進入更級別的研究院所，最終獲得諾貝爾獎。
如果楊振寧還在做不適合他的實驗物理，那世界上只會多一個笨手笨腳的普通博士生，而少了一位諾貝爾獎獲得者。
2、用人：如何高效溝通反饋信息
溝通在工作中很重要，溝通三要素包括：及時，準確和反饋。
為了能得到高效的反饋意見，溝通中的準確性就尤為重要。
科森在加入奈飛之前，曾在雅虎負責一支數據分析團隊，他回憶雅虎的文化是對別人傾力支持而無批評指責。
到了奈飛後，有一天他的新同事跟他說：“科森，你的溝通能力不行，你在傳達一條信息時花了太長時間才提出自己的觀點，而且還不夠清晰。“
科森心裡非常難受。但不久之後，他發現在奈飛人人都是這樣心直口快。而且他意識到，當仔細反思別人心直口快的話，就能從他人的視角來看問題，學會如何改善。
瑞·達利歐的《原則》一書中提到：
生活就是一個不斷痛苦反思的過程，只有經歷這個過程才能獲得成功。
這個過程包括：制定大膽的目標，然後在實現目標的過程中發現問題，診斷問題找尋解決方法，最終形成一個良性的循環過程。
通過開成不公的溝通，問題才能快速準確的暴露出來，公司和個人才能快速採取有效的解決問題。
而不願意坦誠的原因，一般都是取悅症在作祟。
取悅症就是我們常說的討好型心理。直面問題感覺怕傷害對方，要給對方面子而不直接說明。結果看似取悅了對方，其實是掩飾了問題本身，造成了溝通的不準確不順暢。以後還需要更多的時間精力去解決掩飾掉的問題，憑空增加了很多不必要的麻煩。
3、留人：跳出制定薪資的框框
任正非曾說：華為的成功，不是靠人才，而是利益的分配。
員工在公司工作，實現職業理想和事業是一方面，但絕大多數人更重視薪資收益。
薪資的制定，一般公司會按照市場同類型工作的平均薪資來給定。但是書中顛覆性的指出薪資制定時應認真考慮，市場上同類型工作的價值和自己員工工作的價值，是否有可比性。
比如奈飛的一位員工，谷歌公司給這名員工更高的薪資挖人。為了留住這名具有個性化技術的員工，奈飛開出了業界頂薪。
雖然不是每個公司都能開出這種鉅額薪資，但薪資的制定，應該是個性化的，結合公司具體業務內容的。因為每個公司具體的工作內容都是截然不同的，要求員工的軟能力和硬能力也各不相同。
薪資更應按照員工給公司提供的實際價值來制定，而不是參考業界平均工資，用這個數據框框套在自己的員工身上。其實往往看似花費了大量薪資開支，但員工給公司帶來的收益往往比這點薪資更多。
4、送人：離職應放手
馬雲曾說，“我們的管理叫進來很難，出去很容易。相反的，進來很容易，出去很難的不是公司而是監獄。公司一定是你想走隨時可以走的，阿里不會阻攔任何人去創業。”
這段話就是說，想進入阿里工作是非常難的，因為會進行7到8輪的面試。但是想從阿里離職出去時沒有人會攔你。
在當今社會一個公司一個崗位上做一輩子的情況，已經不是常態了。公司是企業而不是家庭，傳統觀念認為高離職率對於公司是不利的，但是這種情況現今應該分開討論。
如果一個長期項目，人員流動頻繁，那麼肯定對於項目進度會有影響。但是如果是一個短期項目，項目結束後參與人員流動起來，消化人員反而是件好事。
中國職場管這種叫做，放手並送上一程。這樣做員工會很感謝自己的前公司，也會認為自己是有價值的，只是換了一個更適合自己的工作崗位而已。在今後可能還會用各種方式來幫助前公司。
歷史上最著名的員工離職送一程的故事就是關羽的掛印封金。
曹操進攻劉備，關羽被圍，不得已投降曹操。
後來得知大哥劉備消息的時候，關羽決定離去去找劉備。曹操雖然花了大量的時間和金錢挽留，但最後還是留不住。
這時候曹操不僅沒有斤斤計較，在臨分別時還贈送給關羽赤兔馬和戰袍，併發放公文讓沿途關卡放行。
後來赤壁之戰曹操兵敗華容道，遇到關羽阻擊。關羽違背了諸葛亮的軍令，放了曹操一條生路。
5、總結
奈飛文化手冊所寫的企業文化內容，有些和華為的很相似，卻不能全盤照搬照抄到我們國內的公司。但它招人用人留人送人的理念是值得借鑑的。
總結來說就是：
- 招高度適合崗位的，有主動工作主動思考能的人。
- 在工作中讓員工開成不公的交流，高效的解決問題。
- 保持人員的流動性，留該留的人，放該放的人。
- 對離職人員送一程。
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作者：米蘭之翼。項目管理工程碩士，曾從事醫療器械研發工作。圖片均來自網絡，分享目的在於傳遞更多信息，文章歡迎留言指正。
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