商業洞察 丨作者 / 劉潤 整理 / 蕉皮
很多人問我，作為商業顧問，你平時都是怎麼給企業做諮詢的，有沒有什麼方法論？
我說，商業顧問最重要的能力之一，是“建模能力”。我有龐大的兵器庫，有了這些“金剛鑽”，我才敢攬下那些“瓷器活”。
其中有一個模型，應用場景特別廣泛，也特別好用——企業生命週期模型。
這個模型，把企業分為三個時期：創業期、成熟期、轉型期。每個時期有不同的狀態和挑戰。
我想這也許是所有創業者、管理者、企業家都用得上的一個模型，它揭示了你已經走過的一部分道路，和終將要去到的未來。
今天我把這個模型的精華分享給你。
— 1 —
創業期
創業是個九十九死一生的遊戲，很多人夢想成為功成名就的“一將”，但最後都變成無人問津的“萬骨枯”。
面對艱難的未來，怎麼辦？
我特別喜歡雷軍的一句話：不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。
這句話很多創業者並不真的理解，甚至還會“鄙視”戰略。
因為我每次提到時，都有人不同意，有些還會站起來大聲駁斥我：
我哪裡有什麼戰略，我唯一的戰略就是不斷試錯，就是殺，殺出一條血路來！“血海無涯苦作舟”！
他告訴我，創業最大的戰鬥力是一腔熱血，最大的失敗叫半途而廢。
我只能戰戰兢兢說，我同意“努力”“勤奮”“堅持”對創業期的重要性，但這可能不是唯一重要，甚至不是最重要的。
創業者沒有一個不努力的。
努力應該是每個創業者的基本功，勤奮是你能上牌桌的基本條件，但是堅持不能保證讓你一直留在牌桌。
因為那些失敗者，可能同樣堅持。他們為了創業，賣房、賣車，你能說不堅持嗎？你甚至會說，他們輸就輸在太固執。
可為什麼成功了就叫堅持，失敗了就叫固執呢？
我說你很幸運，你一路狂奔，艱難地跑了出來，你是商業世界裡的倖存者。但是你的看法，可能只是倖存者的偏見。
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既然努力不是最重要，那什麼最重要？
我說原因你未必同意，但是在我看來，很多人成功是因為運氣。在牌局裡想贏，需要一點運氣。
過去40年，運氣總是站在我們這邊。
經濟的高速增長、巨大的人口紅利、旺盛的消費需求、基礎建設的蓬勃發展、不可阻擋的互聯網浪潮……
一波又一波紅利砸中我們，催生一批又一批家喻戶曉的企業。比如海爾，比如萬科，比如阿里騰訊……
既然運氣那麼重要，那還需要戰略幹什麼？
因為以後不一定有那麼多好運氣。經濟下行、需求放緩、互聯網流量增速見頂……假如運氣不站在我們這邊，怎麼辦？
用戰略，對沖運氣。
想象創業是一場馬拉松，以前條條大路通羅馬，條條大路是坦途，現在千軍萬馬過獨木橋，而且橋上有佈滿深深淺淺的坑，一不小心哐當就摔下去了。
那你說，掉到水裡，那我就游過去吧。可是水裡同樣有大大小小的暗礁，稍不留神就撞毀了。
所以戰略是探照燈，是燈塔。你能看得清晰一點，能避開一點，成功的概率就提高一點。
這是戰略的價值。
所以在創業期，我不管是做諮詢，還是看項目，都特別重視戰略思維和能力。
創業期需要一腔熱血，也需要一些運氣。戰略，就是拿來管理運氣的。
— 2 —
成熟期
假如你創業成功了，我祝賀你。
但是，有天你會發現，你慢慢變成自己曾經“討厭”的樣子。
創業期的時候，可能只有十幾人，有什麼問題吃頓火鍋就好了，如果不行，就兩頓。
可是當公司越來越大，你會意識到：唉，火鍋真吃不完了，一個人真是管不過來。
在成熟期，我特別喜歡孫正耀的一句話：中國民營企業，強化職業化管理能力的時機到了。
強化管理，有三件事情聽起來特別“討厭”，但是特別重要：層級化、戰略流程化、流程工具化。
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第一，層級化。
為什麼一定要層級化？因為公司在成熟期，需要管更多的人。
什麼意思？
我們來做一道簡單的算術題，你就會明白了：
假如你是CEO，原來管著6個總監，6個總監每人又管6個員工，那麼三級管理的最大管理空間是，1+6+6*6=43人。
但是公司大了，如果你還想扁平化，那你就必須管更多人。假設每個人下面都管10個人，那麼最大管理空間是，1+10+10*10=111人。
你說管6個和管10個有什麼區別？
區別在於你有多少時間留給自己思考和工作。每個月和員工一次談話，你是每5天談一個，還是每3天談一個？
如果你管30個人呢？你每天都要和員工談話。
如果你管100個人呢？根本不可能管得過來。
所以公司大了，人多了，只能增加層級。這很“討厭”，但必須這麼做。
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第二，戰略流程化。
層級化，就夠了嗎？
當然不夠。
創業期是不斷地衝，不斷地試，效率低點沒關係，重要的是把路找出來。可是成熟期，意味這條路已經走通了。
而且，競爭對手可能也陸陸續續走通這條路。所以，你要用“流程化”提高效率。
什麼是流程化？
簡單來說，就是拆解“一件事情為什麼能成”，把經驗方法沉澱為流程步驟。
比如一個銷售，如何從0到1，簽下一個客戶？
比如一個客服，收到投訴後，如何安撫情緒，解決問題？
比如一個研發，用怎樣的格式和規範寫代碼，協作成本最低？
你過去為了實現目標，不斷摸索，彎彎繞繞可能走了20步。現在變成流程，看看能不能變成17步、15步，讓其他人照著走，也能走到終點，而且還能少走一些冤枉路。
所以，流程化在公司裡有很多很多形式，比如Check list，比如《銷售話術》，比如《產品經理工作手冊》……
這些完成xx工作的七個步驟，八個方法，聽起來也很“討厭”，但是也必須做。
公司是鐵打的營盤，員工流水的兵，如果沒有這些，萬一流水的兵走了，能力也被帶走了，公司也就要垮了。
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第三，流程工具化。
但是，但是，戰略流程化就夠了嗎？
還是不夠。
因為總有人會逾越流程，總有人會悄悄繞過流程。
怎麼辦？
用工具。
比如管理銷售，許多公司會引入CRM——客戶關係管理系統。
見面記錄、會議紀要、客戶聯繫方式等等信息，都要上傳系統。
這樣既能保證銷售按照流程做事，也能確保客戶資源屬於公司。
所以到了成熟期，ERP，CRM，OA等等工具，你可能都要用起來。用工具，確保流程的執行。
那這些工具用起來不適應怎麼辦？
華為早年從IBM引入IPD的開發流程，大家也不適應。
任正非說了一句話：先僵化，後優化，再固化。
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所以在成熟期，管理是最重要的。我們要從“沒有管理就是最好的管理”，過渡到“向管理要效益”。
大了之後，你會發現創業期的許多管理方法都是抖機靈，小聰明。你要從游擊隊，變成正規軍。
我們會懷念創業期的大碗喝酒、大塊吃肉、歃血為盟，但是這就相當於一個人長大後，對自己童年的緬懷。
也許你會“討厭”這種樣子，但這是成長的代價。
冗餘，是健壯的成本。複雜，是成熟的代價。
— 3 —
轉型期
企業到了成熟期，就意味著成功，能一直基業長青，永續經營嗎？
不是。
很多企業這輩子只能成功一次，轉型成功一定是小概率事件。如果都能成功，那麼今天世界上最大的公司應該是管仲控股或者商鞅投資集團。
這個時期，我特別喜歡任正非說的一句話：
我們公司為什麼缺少系統性思維？因為是從小的游擊戰打過來的，提拔的都是務實的人，沒有對務虛的人給予肯定，我們要轉換，慢慢從人力資源機制中也要形成培養戰略家、思想家的土壤。
創業期注重戰略，成熟期注重管理，到了轉型期，又是注重戰略。轉型，就是第二次創業。成功，進入下一個成熟期；失敗，就是衰退。
那轉型期該怎麼辦？方法論是什麼？
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我們說，企業就像人一樣，人也想長生不老。
人為了基因能夠延續，會怎麼做？
生孩子。而且在壯年的時候生孩子，給孩子最好的資源，用自己的年富力強陪伴孩子成長。
公司也想延續“基因”，怎麼辦？
要回答這個問題，需要先理解什麼是公司的“基因”。其實所謂“基因”，拆解開來，有三個東西“價值觀、流程、資源”。理解這三個東西，才理解為什麼轉型之難，理解要怎麼轉型。
首先是價值觀。價值觀會隨著成功次數變多而固化。“什麼都會錯，這肯定不會錯”……但是真的不會錯嗎？過去成功的經驗，可能就是今天轉型的絆腳石。
郭士納帶領IBM轉型時，大家已經習慣一臺機器賣幾百萬。他卻說：我需要能為1萬美元也歡呼雀躍的團隊。
然後是流程。流程被優化後，所有重大轉型和變革，都是對原有流程的挑戰，導致效率降低，引起組織不適。
所以，組織機器會嘗試殺死低效的嘗試。但是，但是，很多人不知道，低效是創新的代價。
最後是資源。轉型從A到B，一開始有人歡欣鼓舞，可是轉著轉著，A突然意識到，原來轉型成功，是以幹掉我為代價啊？他會立刻從轉型的推動力，變成轉型的阻力。
所以，企業內部轉型很難，很難。
所以，企業轉型也可以考慮用“生兒育女”的方式進行，而不是一味追求母體的迭代進化。
那具體怎麼做呢？
忘記、借用和學習。
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什麼是“忘記”？
就是生完下一代，讓子公司不帶任何記憶來到世界上。
孩子們只有從零開始理解和建構世界，才有可能和你不一樣。
所以，子公司要“忘記”。千萬不要母公司的管控體系，比如人力資源系統、法務系統……這會帶去母公司的價值觀。而我們剛剛說到，價值觀很容易固化。
比如說科技金融的創新：
傳統銀行會說：這哪裡是什麼創新，不過是在國家沒監管的前提下幹一些違法勾當而已。
科技金融會說：你們老朽、腐敗、低效。哪裡懂什麼風險管理？你們就是把人家200萬的房子拿來抵押，然後借給另一個人100萬，這有什麼風險？
你試試沒有抵押，能不能把錢借出去，還能把錢收回來。
誰對呢？
不能討論，這是會打架的。老派的價值觀，也無法接受年輕人們的想法。
所以企業生兒育女時，要“忘記”。
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什麼是“借用”？
生了孩子，父母要養吧。子公司總得借用一些母公司的資源和能力吧。
很多人說這個簡單，其實這點最難。
想想那些歷史劇宮鬥劇，為什麼兒子總要篡位，父親竟然會幹掉自己兒子？
因為兒子當不上皇帝啊。父皇40歲，身強體壯，看樣子還能再幹40年。
可那個時候，他80歲，我都60歲了，還當什麼皇帝啊。
所以太子動異心，皇帝廢太子。兒子兄弟叔伯之間，就一直殺來殺去。
因為利益太大了。誰也不願意放手。
公司也一樣。
比如某家公司想要實現從線下到線上的轉型，可是發現要付出巨大的代價。
線上漲6億，線下可能虧60億，你願意丟掉這塊利益嗎？你還有膽量和魄力把公司資源“借用”給轉型的新業務嗎？
這是驚心動魄的戰略選擇，但是想要生兒育女，就要讓孩子在你的資源養育下不斷成長。
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什麼是“學習”？
就是這些子公司會與外界接觸，學習吸收，形成自己的價值觀、流程、打法。
這些東西，可能和父母原有的那套格格不入，孩子長大時，什麼都不聽你的。
這個時候，你不要鬱悶，你只需要靜靜看著，給予支持。看看哪個兒女最後可以成功。
你要做的，就是提醒自己，我可能什麼都教不了，我只能安安靜靜做好那頓飯。
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所以，企業轉型，是第二次創業。可以考慮用“生兒育女”的方式來延續基因。用“忘記、借用和學習”的方法，來提高轉型成功的概率。
要知道，我們討論企業轉型，討論企業基因，不是為了解釋死，而是為了尋求生。
最後的話
這就是“企業生命週期模型”的精華。企業分為創業期、成熟期、轉型期。每個時期的重點不一樣。
創業期注重戰略，成熟期注重管理，轉型期是第二次創業，又回到戰略。
這個模型其實提醒我們，要給企業加上一條“時間軸”，用更動態全面的眼光看待世界，明白在不同階段應該有不同的戰略思考和管理手段，然後在每個階段，堅決地執行。
一個真正的企業家，應該是完整經歷過三個階段的企業家。但大部分人，成長於第一階段，成就於第二階段，衰敗於第三階段。
你現在處於哪個階段？你打算怎麼做？
我祝願你，能夠快速成長，走向成熟，順利轉型，不斷成功。
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