新少001

歸根結底，對我而言，哪些事情是做了領導後才明白的，本質在於員工與領導層面的意識與行為衝突造成了這些認知差異。

我有三點想法：

首先，衝突來自於員工與領導的行事標準，前者以個人為出發點，後者為組織層面；

其次，擔任領導崗位後從格局上優於員工，最根本的動力源自於團隊的榮耀高於個人；

最後，明白只是成長的第一步，領導崗位的實踐可加深我們對於工作的認識，改變一直髮生。

我們從兩個方面展開分析：

一、認知層次源自於個人對職位及組織的理解視角不同

職場上，領導一方面需要承擔更高的責任，另一方面，領導的失敗也代表公司的管理失敗，所以，也明白做領導比員工更不易。

主要有以下三點：

1、對待任務：從激勵到組織層面

A.員工視角：

當我只是個職場新人的時候，最初接到師父下發的任務時，想到的是，做好這份文件就可以下班。如果按照公司要求超預期完成，那麼本季度才有可能拿到優秀績效獎金。

B.領導視角：

但逐漸開始獨立負責集團公司項目，統籌項目管理時，發現不僅需要完成個人管理目標，還需關注每位團隊成員的狀態。關注組織內外任何有可能影響項目的關鍵因素也同等重要。

2、對待成員：從對人到對事

職場上，難免需要與各色人物打交道。怎麼處理職場人際關係，也是體現普通員工與領導的不同之處。

A .員工視角：

在職場上無法保證遇到的所有人都與自己三觀一致。在還是普通員工的時期，如果有一些同事的做法讓自己難以理解，我可能會告訴自己，算了，以後儘量避免合作吧。不會意氣用事，但也不會主動把對方當做組織層面的資源進行換位思考。

B .領導視角：

當從事領導崗位之後，逐漸明白，凡是組織內的員工，只要能夠對公司有貢獻，都是有價值的。即使與自己合不來，但只要能夠促進組織價值最大化，不僅需要合作，還需要爭取對方的最大化支持。

把個人感性的認識拋到腦後，從組織層面審視“人”，這是我當上領導後的認識之一。

3、對待成長：從職業生涯到事業

我不止一次感謝過自己曾經就職的企業，不管是愛立信，還是華為，他們不僅從職業技能上鍛造了我，也幫助我自身成就了今天的自己。

A .員工視角：

當我只是一位普通員工時，雖然比一部分踏入職場的人士更早認識到職業生涯規劃的重要性，但是更多的落點還是在於，以階段目標對當前的個人成長進行反思，調整。

B .領導視角：

成為領導之後明白，團隊領導最重要的目標是成就組織成員，這份事業與自己有關，也與團隊內的每個人有關。

領導的不易在於揹負的責任以及成員對於自己的期望。

總的來說，不外乎以下三點：

A .從達成個人到組織目標，是格局

B .從人際管理到人員管理，是整合

C .從實現自我到帶領團隊，是未來

還有最重要的，當我做了領導之後，更加明白，這只是成長的第二步而已，後續還有更多的困難等待克服。

二、用明白解鎖更高層級的個人成長

在德魯克的《卓有成效的管理者》一書中，作者不斷強調，卓有成效是完全可以學會的。只要每個人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業。

用四個簡短的分析結束本次回答：

A .成長第一層次：認識

不清楚題主此時是否已處於領導崗位，但可以肯定的是，當擁有與普通員工不一樣的意識時候，自然代表了成長的開始。

比如說以前總覺得領導事情太多，安排這安排那，喜歡繞彎子，但是逐漸發現領導不容易做，開始學會設身處地的想，如果我是領導/主管，我會怎樣對待類似工作？

B.成長第二層次：明白

明白代表終於逐漸清晰過去自己在工作中不理解的一些規定，關於為什麼領導一定要讓員工使用釘釘等工具進行打卡，為什麼需要寫週報。

這些其實是從組織目標及對個人負責的角度出發的，明白之後，我也自然學會從組織層面進行思考問題及解決方案。

C.成長第三層次：實踐

當我/題主當上領導崗位時，則是把過去的所思、所學進行檢驗的時機。

好消息是，領導技能是能夠不斷的提升的，所以我們可以把自己明白的事，包括在第一部分提到的幾個視角的區分，關於任務、人力整合、集體目標實現的想法進行實踐，加深自己對於所明白之事的印象，做到更深層次的拓展。

D.成長第四層次：迭代

最後，許多事其實不一定是我們當上領導時才明白的，而是我們決定用更高層面的標準來要求自己時，改變就已經逐漸發生。

只不過在當上領導時，過去因格局、個人技能所限難以觀察到的事物逐漸清晰了起來。希望我的答案對你有用。

焱公子

去年6月升的職，目前是一名普通的管理者。手下大概有20號員工。當了領導之後終於明白了這幾件事：

1、當員工時，永遠無法看到領導看到的點。

當我還是一名員工時，我總會想我要把自己手頭的工作做好。事實上也是這麼做的。可是，每到月底評績效、年終獎金評好的級別時，很少有我的一份。直到我當領導了才明白，作為一名員工能將自己手頭的工作按時按量完成，不需要領導額外再確認，只能說是一名合格的員工。無法多為團隊、領導多做一點，與領導者之間差的就是一個責任。願不願意多付出，多擔當，你覺得你做得很不錯。其實在領導面前不過是你應該做好的。

2、當員工時，你覺得某某同事還不錯。

C員工做事麻利、乾的活也漂亮。當領導了你就不覺得了，看問題時會去關注整個團隊。觀察團隊中每一個人工作時的作業狀態、包括工作完成情況及工作中遇到異常的處理方式。多個員工放在一起看，你就發現你曾經的觀點不攻自破。沒有對比沒有傷害，有的同事喜歡說一大堆話，到頭來事情沒做幾個；有的同事，很踏實努力幹活話也不多；有的同事喜歡提各種建議，但是對於上級要求的接受散漫、永遠做不到位。有的同事嘴上好，但領導面前一套，做又是另一套。這大概是角度變了，心態也變了。

3、當我還是員工時，認為領導交代的事你照做就行。

當了領導之後，才明白領導交代工作任務後，執行當然是第一位，但是要及時反饋工作進度。讓領導清楚，工作做到哪了，有沒有異常。工作做完也要彙報，等到領導問了事情一般嚴重了。

4、當員工時，無法換位思考。

很多時候我們做工作，總認為自己的方法是正確的或者說作為一名新員工容易按照自己的思路去工作。碰到不止一個新員工，進入一個新的公司新的崗位基本會有入職培訓。再到具體崗位一般會有老員工帶著，相應直接上級也會到現場指導。能當你領導的，必定有他的過人之處，工作經驗必定比你豐富。

作為一個新人首先要相信、聽話、照做。你碰到的坑、碰到的難題，前人早就經歷過。先照做，當你熟悉了、熟練了再向領導提出你的想法、建議。可以改善的領導會很開心、不能改變的領導會耐心講出原因。若"初出茅廬"就學會指手畫腳、畢竟不是誰都有諸葛亮那樣的才能。

當領導後，你會明白很多事。當你還是個員工時，如果能夠像領導那樣去思考問題、去做事情那麼你離領導之位也不遠了。

歡歡姑娘

我的父親是一位領導，從小我就耳渲目染，那些看著我父親的面子對我笑的人，我心裡特別明白，我的一些特權是仗著父親的位置特來的。所以小時候我特別有優越感。但是我父親常常為我仗著他的權威搞一些特殊化而惱怒不已。他常常告誡我說：等你長大了，如果也當了領導你就知道了，有些東西不能隨便拿知道嗎？我不屑於顧，但是在父親的淫賊之下，我也不敢做什麼過格的事。

大學畢業後分配到地方事業單位，隨著工作閱歷的提升，我也漸漸走上了領導崗位，當上領導之後，我突然明白了老父親曾經給我說的那句話的含義了。

這個世界上根本沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。別人對你好，送你高檔名貴的東西，並不是因為你長的可愛討人喜歡，而是看上你屁股下面的椅子！是你的位置，說白了是看上你手中的權利，他送給你100元的東西，是想從你手裡拿到一千甚至一萬元的好處！但是這些好處的代價就是你也許要喪失你的人格，出賣你的靈魂，直至最後也許還會為此丟掉性命，連累家庭，這是多麼可怕的事情呀，也就是說，按這樣的線路捋下去的話，100元就把我的性命，我的家，我老父親一生的戎馬功勞都給毀了呀，這也太不划算了。

突然我覺得當領導太累了，不但要盡心盡力的幹好，還要處處小心翼翼的防人暗算！

自己奮鬥掙生活

先來個段子。

自從當上單位的一把手，我輕易不敢講話了。

上個月，我剛搬進辦公室，看到保潔李嬸在拖地，我關心地問：“哎呦，您這麼大年紀還讓您幹這個，多不好。”第二天，秘書就把李嬸辭退了，僱了個少婦打掃衛生。

半個月前，我的司機把單位大門蹭了，我安慰他說：“不怪你，是大門太小了。”三天後，基建科長以我的建議為由，斥資128萬重新建了個大門。

上個星期，財務科的李科長陪我食堂吃飯，我看他吃了3個饅頭，隨口感嘆道：“老李，你胃口不小哇。”當晚，他送給我100萬的卡，求我放過他。

兩歲的兒子太調皮，一天我氣得不理他。 他跑過來討好我，一個勁叫：“爸爸，爸爸。”

我餘氣未消：“我不是你爸！”

老婆撲通一聲跪下了：“老公我錯了。”

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看看吧，走上了領導崗位，再要像以前一樣隨便說話，就有可能帶來令人“驚”喜的後果。

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不能再隨便說話

當了領導，手裡有了權、有了資源，也在一定程度上有了影響別人命運的立場，那隨便說話，就有可能帶來不想要的結果。

因為總有一些人在琢磨你說的話的背後的意思，總有一些人想通過為你辦事來獲得你的支持，總有一些人在密切關注你的行動。

當然，也總有一些人在等著抓你的漏洞、找你的錯處，然後加工、翻炒，再用這個把你搞得灰頭土臉。

這不是你的錯，是你這個位置的附加值的錯。

所以，“謹言”，是一個走上領導崗位的人必須要牢記的。

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不能再隨便相信人

當小兵的時候，手裡的權力和資源有限，即使決策錯誤，後果也大不到哪裡去。

但走上領導崗位，有了權力和影響力，決策錯誤的影響便大了。有時候，這“大”簡直是難以收場。

但做了領導，前來建言獻策的人多了起來。有些人也許是真心，有些人卻懷有惡意；有些意見確實有用，有些意見則是深坑。

這種時候，更考驗獨立思考的能力，更考驗個人的決策能力，更考驗一個人的業務能力，以及其他能力。

如果跟誰關係好就聽誰的、誰看起來說得動聽就聽誰的、誰的意見不符合自己的利益就排斥誰的，那有可能很快就會面臨尷尬的局面——單位運行困難，在員工面前失去最起碼的話語權。

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不能再專心只埋頭於業務

業務是一個人的根本，無論是領導崗位還是普通崗位。

但要幹好領導崗位，只有業務好是不行的。需要圓滑的處事手腕，需要四處開疆拓土的魄力，需要面對問題時的勇敢氣概，等等。

如果只埋頭於業務，而疏於管理自己的這一畝三分地，內弄不好員工的平衡與士氣，外抵不住有心人的各式攻擊，那這個領導的位置便岌岌可危。

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總之，走上領導崗位，會讓一個人的思想產生翻天覆地的變化，也會讓一個人迅速成熟起來。

這是位置（環境）對一個人產生的巨大影響，難以逃脫。

當然，也有一些人坐上了領導的位置，卻怎麼也成熟不起來，一直就是副嬰兒的表現。這種人是老天堵住了他們的腦門，已無法可救。

也許雜談

1、工作能力≠管理能力；

2、幹實事，能幹事比拍馬溜鬚重要；

3、以前看待人和事很單純、幼稚；

4、關係的作用只有10%，真才實學的作用90%；

5、一味對你俯首帖耳的不一定是好人，時不時頂撞你的不一定是壞人；

6、以前想幹就幹，不計後果，現在三思而行，權衡利弊。

7、小成功靠自己，大成功靠團隊；

8、賞罰分明，恩威並用，不可好人主義；

9、老總不要幹經理的活兒，經理不要幹主管的活兒，主管不要幹員工的活兒，否則員工無活兒可幹；

10、自己能幹雖重要，讓團隊能幹才最重要；

11、智者千慮必有一失，愚者千慮必有一得，不要把自己當聖人。

12、高層領導做正確的事，中層領導正確的做事，執行層把事情做正確。

13、有德有才，提拔重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅決不用；

14、兵熊熊一個，將熊熊一窩，吃草的領導帶不出吃肉的狼群。

楊君波2018

對於這個問題，職前菌深有感觸：

當了領導後，才知道應該經常向領導彙報工作。

作為基層員工時，只管低頭做事，領導叫做啥就做啥，本本分分完成工作就可以了，不主動彙報，經常是領導找自己詢問時才去總結。後來才發現，過去自己在工作中太缺乏主動性了，勤勤懇懇是不夠的，應該及時向領導彙報工作進展，及時做總結匯報。領導平時可能很忙，顧不過來事無鉅細的去詢問，作為員工應該積極主動向領導彙報工作進展、工作成效、工作中遇到的問題等，以便領導及時瞭解工作進展，同時也能給領導積極主動的印象。

當了領導後，才知道應該怎麼做工作彙報。

許多員工在彙報工作時只講問題，而不動腦筋，不提自己的解決方案。這樣會令領導很惱火，你是要讓領導來解決問題嗎？那要你有何用？因此，在向領導彙報工作時，如果遇到無法解決的問題，要先提出自己的解決方案，是否可以執行，再由領導定奪。

當了領導後，才知道眼界與格局多麼重要。

低頭做事的基層員工，最大的問題是缺少格局，只盯著眼前那點事兒，雖然在做著，但可能並不知道這麼做的意義。站的更高才能看的更遠，這話沒錯兒。

當了領導後，才知道領導的責任有多重。

領導不僅僅代表著有權利，更重要的是責任。不再是單打獨鬥，而是要帶領一個團隊共同前進。既要管人，也要管事，要把握團隊的方向，要輔助員工的成長，員工犯錯要兜著，員工解決不了的問題要解決，要勇於擔當，給團隊做表率。

還有什麼呢，歡迎大家補充！

應屆生求職網

我在沒走上管理崗位之前，是個率性而為的人，在工作中對於沒有交集或者看不順眼的人，通常是一副面癱的樣子，迎面而來，擦肩而過，揚長而去。我很清楚除了領導、本部門的同事、少數美女外（美女我會主動巴結），公司其他部門的人都不喜歡我，說我高傲冷漠瞧不起人之類的，但我對於他們風評毫不在意，依然我行我素。

之所以面癱，其實是因為我是高度近視眼，根本看不清誰是誰。

但當我成為高管，發現我的表情會被同事揣度，從而影響到他們的情緒後，我這副酷霸拽的樣子就被一副隨時保持微笑和親和力的虛偽樣子代替了。

所以，和很多人相反的是，當了領導的我走下了神壇：

一、懂得妥協

在我沒當領導之前，是一個簡單直接的人。但當了領導之後，為了顧全大局，平衡各種關係，懂得了讓步和妥協，學會權橫利弊，在一次次的斡旋中，一步步的達到自己的目標。

二、謹言慎行

隨意發聲的權利是低職位人士享受的專利。當了領導之後，就不能隨意調侃同事或者享受“毒舌”的快樂了。

當了領導，不管面對老闆、同事、客戶，還是合作伙伴，說話都要深思熟慮，做事要三思而後行。因為你的言行不僅僅代表你自己，不當的言行會造成重大後果。

三、對員工不要求全責備

不能以自己的工作能力、工作效率去要求員工。對員工的工作結果要有包容度和耐心。還要在自己心裡極度不滿意的時候，去鼓勵他們，婉轉的提出清晰的改進意見。

另外，金無赤足，人無完人，不要盯著員工的缺點，只要有所長能為我所用就行。

四、不能過於追求完美

領導要有大局觀，會運籌帷幄，有計劃分步驟推進工作。

對某些細節不要過於追求完美，吹毛求疵，懂得有些事有些人70分還是90分，對結果的影響不大。不要因為糾結小節而影響整體工作進度，錯失市場機會。

五、明白責任的真在含義

我剛當高管的時候，有過三年沒請過一次假的經歷，更談不上外出旅遊，為什麼，因為你要對所有的結果負責，你就是天花板，責無旁貸，週末也好，假期也好，隨時都處於工作狀態。

每次總公司有任何新產品的培訓，我只需要聽一遍，就全記住並快速進行場景應用。而培訓經理、主管、員工都需要反覆鞏固，不斷考試、模擬才會融會貫通。是因為我的記憶力比他們好我比他們聰明嗎？不是，因為責任心使然，因為我必須是所用問題的終點，所以，強迫自己必須用心記住。

只有當了領導的人才會知道，當普通員工時是多麼輕鬆。

我是丁泳心，經驗豐富的職場老梗，如果能幫到您，我很開心。關注我，您能獲得更多的中肯的職場建議。

丁泳心職場老梗

經驗淺薄，談談自己當領導和基層員工之間的6點差別。

下面我就來談談當基層員工和晉升成為管理者之後才明白的一些道理：

以前做基層員工的時候，心中只有一個想法，也就是我今天的工作做完了嗎？做完了就下班，不是屬於我的工作範疇之內，基本上不會答應，直接拒絕，總之，掃好自己門前的雪就夠了，其他的一概不管。

成為管理者之後，發現很多的時候不是說自己多做就好，而是會利用人的能力幫你做事，一個管理者如果一整天還是忙著做事，那麼他的管理是不到位，下屬就會存在空閒的時間，導致管理者什麼都做，忙得要死，下屬卻是閒得要死，出現這種情況，則是管理者在工作上沒有做到位。
其次是不斷髮現下屬優勢，換作之前，我會覺得這些能力根本就拿不出手，為什麼還要三番五次去說這件事情呢，但是成為了領導之後，一定要在工作中發現下屬的閃光點，不斷去激勵，表揚。

當基層員工的時候，並不覺得這個句話是有錯誤的，憑什麼不給錢就讓我多幹活，拿多少錢幹多少活，如果錢不到位，早早下班，或者是看看有沒有好的單位重新跳槽，總之，錢給得少了，就不要讓我多幹活。

而成為管理者之後，思路完全是變了，在工作中會遇到一些下屬來談加薪，當然作為管理者會評估員工的工作能力以及評估在未來能不能給公司帶來價值，也就是員工的學習能力，如果說員工之前是拿多少錢幹多少活，基本上就不會考慮加薪，加薪是對過去工作的肯定，以及對下屬的未來買單，綜合評估下來之後再決定要不要給下屬加薪。

基層員工的人際關係並沒有這麼複雜，主要是面對同事，有時候也會接觸到客戶，但是大多數時候是面對自己的同事和領導，所以人際關係是比較簡單的，不想理睬的人就不會理睬。

作為管理者的人際關係就比較複雜，並不會因為你不喜歡某個人而拒絕合作或者是往來，往往是存在利益關係，卻不得不稱兄道弟。為了能夠安撫下屬，完成公司的目標，就不斷地跟下屬以及上司之間進行協商溝通，以保證把工作做得更好。

基層員工基本上就是屬於自己管自己，你想成長你就去學習，把本事學到了才是自己的真本事，至於其他人成不成長，這並不關自己的事情。

一個管理者必須要把自己的格局打開，很多管理者經常帶著基層員工的做事思維，把鍋甩出去，把功勞攬到自己身上，但是一個管理者的績效並不是看個人的績效，而是看整個部門的績效，如果部門績效不好，意味這個團隊管理是不到位，所以管理者的責任是最大。

這就要求管理者必須要轉變思維，讓下屬成長，想辦法幫助下屬，讓他們能夠獨擋一面，能夠提升自己的績效，這是管理者必須要做的事情。

當基層員工的時候，感觸最深的就是部門領導，總是安排一些莫名其妙的任務，總是要求加班，甚至是不給加班費，其次是隻要犯一點錯誤，部門領導就會大發雷霆。

基層員工可能不知道，為什麼部門領導總是這麼兇，犯一點錯誤就責罵下屬，但是下屬看不到的時，如果目標完不成，整個部門就要承擔責任，目標、任務完不成，管理者也會被上級領導罵，力度並不亞於下屬，所以說中層領導必須要扮演壞人的角色，讓下屬把目標完成。

在工作裡面，每一個人都有學習的榜樣，而基層員工則會把領導或者是有優秀的員工當做榜樣，然後努力朝著優秀員工看齊。

作為管理者比基層員工更加嚴格要求自己，如果自己不能做到憑什麼要求員工做到。我之前在公司上班的時候，一名領導總是自己遲到，但是每次強調員工不要遲到，但是員工根本就不聽，憑什麼要求我們不遲到，而自己就可以遲到。

這是員工的心理，作為管理者你想要員工信服的第一步是自己要做到，如果自己做到卻非要要求員工做到，員工多數是不服，甚至會抵制這樣的行為。所以當了管理者之後，更加自律，嚴格要求自己，因為有可能員工參照學習對象就是自己，想要樹立權威，就必須比基層員工更有自律性，更要嚴格要求自己。

關注懂職場，同你共同成長！

懂職場

職場中沒有真心朋友。

沒當領導的時候，同事之間的關係好的不要不要的，中午一起吃飯，晚上一起下班，一起說領導的壞話，一起發公司的牢騷。

一旦你當了領導，同事對你都敬而遠之，不在和你一起吃飯、聊天、侃大山，不在和你說說笑笑，見你躲著走，你想找個人說說心裡話，一個都找不到，即使有，你也會發現他是在敷衍你。

造成這種情況的原因很多，但本質就是位置不對等造成的。

在任何一個團隊中，有員工意味著就會有領導，而且他們之間有比較清晰明確的界限，公司賦予他們的職責也有很大的不同。

對於員工而言，一個是做事，一個是服從，非常簡單，這也是公司對於他們的要求。

而領導則不同，領導在公司面前，代表的是員工。領導在員工面前，代表的就是企業。

所以員工和領導，在公司處於不同的位置，一個是弱勢，一個是強勢，某種意義上，屬於對立的一面。

員工和領導做不了朋友，也就情有可原了。

當然，或許還有其他的原因，比如嫉妒羨慕恨，你當領導了，我還在原地不動，我也不比你差，為什麼是你不是我?由此，關係逐漸變淡泊就是大勢所趨了。

做管理比做技術難很多。

做管理，主要就是和人打交道，和不同的人打交道，人是有思維的，和人相處，你永遠不知道他下一秒在想什麼，所以和人打交道永遠是最難的。

而做技術，主要就是和事打交道，事雖然也有複雜簡單之分，但事不可能有思維，相對人來說，事是死板的，是可以把控的，是可以預判的，所以做技術要比做管理簡單的多。

其實很多人是由技術走向管理崗的，但當他們從事管理工作後，都不在兼做技術。

原因其實也很簡單，管理工作瑣碎複雜，需要花費大量的時間與精力，根本就騰不出時間來做技術了。

同時，管理工作涉及面比較廣，牽扯到的人也比較多，比如，你團隊有20個人，你要和這20個人打交道，還要和你的上級領導打交道，還要和你同級別的其他團隊管理者打交道。

做技術，只要把自己負責的這部分事情做好即可，而至於在人際關係上，更沒有做管理的那麼複雜。

就是這樣，做技術是做一個點，做管理是做整個面，難易程度立分高下。

管理並不是任何一個人都能做好的。

職場中，經常聽到有人發牢騷，說管理不過如此，自己也能做了管理，也能做好管理。

沒做過管理的人，幾乎都會說這樣的話，但做過管理的人，從來都不會如此這樣說。

管理對人的要求很高：

• 你代表的是公司，你就得有很強的貫徹執行能力。
  
• 你要和下屬打交道，你就得有溝通交流以及服眾的能力。
  
• 你要和你的上級打交道，你就得有很強的彙報總結能力。
• 你要承受來自上面和來自下面的雙重壓力，你就得有很強的抗壓能力。
• 你還得高瞻遠矚，有前瞻力，有讓團隊持續發展的能力。

話誰都會說，但真做起來卻不是那麼一回事。

職權更加複雜。

許多人沒有當領導的時候，羨慕當領導的人有權，有勢，能決定下屬的工資，能決定下屬的工作安排。

豈不知，當他當了領導才發現，決定某個下屬工資的同時，還要考慮更多的事情，還要平衡更多的人，並非簡單拍個腦袋說個數字就完事了的。

同樣的道理，他在決定某一個下屬工作的時候，他或許考慮並評估了至少數個下屬員工的工作。

在普通員工眼裡，看似簡單的一個決定，對於領導而言，都需要花費大量的時間與精力，還要考慮到各種可能性，還要去平衡各種勢力。

你並非無所不能。

沒當領導前，你或許覺得領導無所不能，神通廣大，各種事情都可以搞定。

當了領導後，你才發現，很多的事情你都無能為力。

比如很多員工都因為工資低而不安穩工作，你沒當領導前，你覺得，這就領導一句話，給他們漲工資，他們就會安心工作。

但你當領導後，你對此幾乎無能為力，要麼是你真沒這個權力，要麼是你職權受限，更要麼是你真的太天真了。

員工做好了，有可能成為領導，但很大可能成不了領導。而領導做好了，還是領導，領導做不好，很大可能還是領導。

陪娃樂趣多

職場上並沒有完全的對與錯，作為管理者要以大局為重，並在取捨之間要懂得權衡利弊，凡事處理講究有輕重緩急!

我們分享一個自己親身經歷的事情:

原來上班的某餐廳廚師長劉一和餐廳主管李二因為催菜發生衝突，他們在廚房裡幹架了!

事情的起因是這樣的，那天中午15號桌客人等了半個多小時都沒有上一個菜，主管李二之前安排服務員到廚房出菜口催過2次菜，依然一個菜都沒有做出來。

然而16號桌的客人剛來7、8分鐘卻上了兩道菜，15桌的客人看到就發火了“搞什麼鬼，我們等了那麼久一個菜沒上，旁邊桌都開始上菜了!”

李二趕緊跑過向客人道歉:對不起，您稍等一下，我進廚房幫您再催一下，然後示意服務員到吧檯給客人贈送一份水果盤以示歉意!

李二來到廚房扯開嗓子問“怎麼回事？15號桌的菜等了半個多小時一個都沒有!”劉一接過話“催催催，催什麼催，好了自然會端出去!”李二聽劉一這樣講就更急了“15號客人的菜要先做；16號桌的菜可以遲點做，他們剛來的”。劉一沒有回他，李二以為對方沒有聽到，於是又衝著劉一說了一遍。

劉一過來推了李二一把“出去，出去，不要在廚房一直吵!”劉一做廚房十多年經常拎鍋臂力很大，就這麼一推把李二推倒在地板上。李二站起來質問他“你推我幹嘛”，然後順手反推回去!一來二往，他們當場就打起來了!

後來我（店長）叫他們到辦公室把事情的經過了解一下，然後得知廚師長劉一先動手的肯定是他有錯在先；當然李二也有責任!

我們經過一番溝通之後李二表示知錯了，而劉一在我面前態度依然強硬，不但死不承認錯誤，而且還說“不幹了，要找人揍李二!”

我把這個事情立刻向老闆彙報，並一起溝通如何處理劉一和李二“幹架”的事情!最後老闆決定開除李二，挽留劉一!

這樣的處理方式換作還是基層員工的我，那肯定想不明白老闆為什麼要這樣處理？但作為店長我能夠理解老闆這樣做的原因:

老闆也知道廚師長劉一有錯在先並要負主要責任，但是李二作為管理人員明知不可為而為之，在店內參與打架給員工樹立不好的榜樣必須要處理!

為什麼不是開除先動手的劉一，而開除李二呢？因為店裡現在可以沒有李二， 但不能沒有劉一；老闆為了留住劉一，不惜“犧牲李二”!

其實李二沒有達到被開除的標準，只是老闆把主要責任讓李二來承擔，如此留住劉一才能明正言順，另外也能夠更好地籠絡劉一的心，以便下一步的工作開展（至於私下補償李二那是另外一回事）。

三個月後，我們找到了另外一個更優秀、更合適的廚師長替代劉一；同時把李二返聘回來，當然這是後話!

還是基層員工的時候看待問題是二元的:非黑即白，非對即錯，非友即敵等等；當了領導才明白原來不能這麼思考事情，不能這麼看待問題，否則很難把事情處理圓滿併兼顧全局!

【關注@諸葛明職場教練 專注職場十六年，堅持分享口才、銷售、營銷、管理、商業系統等方面的實戰經驗】

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