貓撲天空
在實踐操作中一般有以下幾種做法：第一種，分AB股在國內，《公司法》出於對中小股東的保護，堅持同股同權制度，在海外，則可以同股不同權，比如Google/Facebook都是1：10的投票權。第二種，簽署一致行動協議等文件由於股權激勵計劃一般會涉及控制權的問題，創始人可以通過和其他股東簽署一致行動人協議等方式來行使決策權。對於非上市公司而言，除了章程約定外，還可以通過《股東協議》、《合夥協議》等來行使一致行動決策，上市公司採用一致行動人協議的方式也較為常見。第三種，設立持股平臺持股平臺一般設計為有限合夥企業或普通合夥企業，如果是有限合夥企業，企業的GP一般由實際控制人擔任，這樣有限合夥企業的話語權仍然在實際控制人的手上；而激勵對象僅享有分紅權，對有限合夥企業幾乎無任何決策和管理的權限，並且激勵對象只能在持股平臺的層面行使合夥份額所對應的權利，不能在目標公司的層面上影響股權。第四種，設計投票權委託實踐中，可以看到很多海外上市公司的創始人的持股比例在20%左右，但他們仍對公司有絕對的控制權。如在海外上市的阿里巴巴，通過合夥人制度+投票權協議的設計方式來保障表決權；又如劉強東在京東上市前只有20%的股權，但其投票權卻有50%。總之，實施股權激勵計劃過程中，首先要進行股權的梳理和合理分配，嚴守股權生死線或通過其他有效的方案設計來保障實際控制人對公司的控制權。
驕龍擒牛
你所提問的問題應該在我國股份有限公司在發展過程中股權分割中產生的問題，因為我國股份有限公司運行必須遵守《公司法》同股同權。你要防止創始人股權被架空，必須嚴防這三條紅線，分別為：
1、絕對控制權：掌握超過公司2/3的股份即至少66.7%的股份，因為《公司法》明確規定超過2/3的表決權同意，就可以修改公司章程，分立、合併、變更主營項目、重大決策等。
2、相對控制權：掌握超過公司1/2的股權，即至少51%。持有公司1/2以上股權，即可以決定除絕對控制權所涉特殊事項以外的全部事項。股份有限公司中，股東大會作出決議，必須經出席會議的股東所持表決權過半數通過。
3、安全控制權：至少掌控超過公司1/3的股權。因為一個股東持有超過1/3的股權，那麼另一方就無法達到2/3以上表決權，那麼在 公司特別重大事項上，就無法通過。
在我國有限責任公司，公司運營有更大的靈活性，可以同股不同權，即你有1%的股權，但你可以享有67%或50%以上的表決權，一切都是靠公司章程來運作的。比如華為總裁任正非，擁有1%的股份，但卻能牢牢把控華為。
星洲看天下
第一，做好頂層設計。
頂層設計是企業管理層必須考慮的一大命題，這也是所有公司併購或合併都必須優先考慮的問題。然而，頂層設計不僅僅是股權架構與機制的設計，更重要的是決策團隊的設計。
比如：股權層面，誰擁有67%以上的絕對控股權，董事會成員是怎麼提名選舉的？各自的席位是怎麼確定的？誰佔多數等，這個是要商定好，並且籤協議的！
第二， 組織運營體系。
每個企業內部的運營指揮系統都各不相同，即便是同行、同規模也不例外。因此，企業在合併、合夥之前，雙方有必要先解決彼此的組織運營體系的衝突，以及合併、合夥後的公司需要運用何種運營指揮體系開展日常運作，以避免日後分歧。
比如：合夥後原來的高管團隊要不要變動？什麼時候變動？怎麼變動？如何把影響降低？市場、財務、人力資源、研發等關鍵崗位如果安排協同等！
第三，企業要對員工獎勵機制進行對等協商和融合。
每一個企業和創始人認為的激勵機制也必然存在差異，企業合併、合夥之前，雙方必須要對員工的獎勵機制進行對等協商和融合。此外，不同公司之間的文化傳承，獎勵機制的調整，這些很可能會帶來員工的極度不適應。在很多合夥制發生變動後，常聽見公司員工會抱怨現有機制不如原來的好。
從企業創始人角度而言，趕集網和大眾點評的創始人楊浩湧與張濤的商業智慧其實是很高的，但是在股權控制上卻仍然失去主動權。
其實，對於從一開始就缺錢、缺資源的互聯網創業公司來說，在企業的發展過程中，尤其是經歷過無數的融資之後，創始人的股權很容易被稀釋。其間，公司的控制權已逐步讓渡給了資本，而資本一定會嚴密監控公司的運營安全，甚至在某一個階段要求資本回報。
合夥企業一旦處理不好頂層股權設計等架構方面的問題，合夥帶來的就不都是喝彩，還會損害公司長期發展。因此，對合並、合夥後的管理權力分配，雙方需要達成一致。
